Studierendenprojekt Best-Practices

Praxispartner: AOK - Die Gesundheitskasse in Hessen
Branche: Gesundheitswesen/ Sozialversicherung 
rund 4.000 Beschäftigte

In vielen Unternehmen herrscht eine geschlechterspezifische Ungleichverteilung, besonders bei Führungspositionen. Um zu erfahren, warum das so ist und genau zu beleuchten, was Führung eigentlich attraktiv macht, hat die AOK Hessen mit dem Projekt „Geschlechtsspezifischen Attraktivitätsfaktoren von Führung“ die Hintergründe dafür untersucht und Maßnahmen identifiziert, die die Attraktivität von Führungspositionen für beide Geschlechter steigern sollen.

Die Herausforderung

Klassische Vorstellungen von Führung sind weiterhin stark in der Gesellschaft verankert. Stereotypisierungen können dabei als mentale Barrieren wirken und insbesondere Frauen daran hindern, ihr Potenzial zu erkennen und einzusetzen. Auch Rahmenbedingungen wie z.B. Arbeitszeit oder die Frage der Vereinbarkeit können Einfluss auf die Attraktivität von Führung haben. Der demografische Wandel erfordert die Nutzung aller Potenziale im Unternehmen.

Der erste Schritt

Um Ursachen für Unterrepräsentanz von Frauen in Führung und Aussagen zur Attraktivität von Führung zu erhalten, wurden Datenanalysen, Interviews und Workshops durchgeführt. Daraus wurden verschiedene Handlungsfelder wie z.B. „Erste Einblicke in Führung erhalten“, „In Führung stabilisieren“ und „Führungskultur leben“ entwickelt.

Die Lösung

Mithilfe des Projekts werden Maßnahmen und Rahmenbedingungen geschaffen, um Führung attraktiver zu gestalten. Für die AOK Hessen sind z.B. wichtige Aspekte, bereits während des internen Studiums Einblicke in Führung zu ermöglichen oder dies durch Hospitationen von Mitarbeitenden zu fördern. Weiterhin ist es essenziell, den Einstieg in Führung bereits vor, aber vor allem auch während der ersten 12 Monate intensiv zu begleiten und Unterstützung in der Führungsrolle zu bieten. Durch Vorbilder, die Führungskultur positiv leben und vermarkten, werden Anreize für Mitarbeitende geschaffen, sich eine Führungsrolle zuzutrauen.

Das Ergebnis

Durch die Transparenz von Führungsaufgaben, die individuellen Unterstützungsangebote beim Einstieg, die Verbesserung von Rahmenbedingungen und die Erprobung neuer Führungsmodelle wie zum Beispiel „Lead Management“ konnten bereits erste Erfolge erzielt werden. Es wird weiter daran gearbeitet, den Frauenanteil in Führung und die Attraktivität von Führung kontinuierlich zu steigern.

Beyzanur Bayrak / Fatma Sirin

Praxispartner: Otto (GmbH & Co. KG)
Branche: Handels- und Dienstleistungsunternehmen 
ca. 6240 Beschäftigte

Der demografische Wandel wird in der Mehrgenerationen-Arbeitswelt zunehmend deutlich. Das generationenübergreifende Netzwerk #experienced als eines der Diversity-Netzwerke bei Otto (GmbH & Co. KG) ist ein Zusammenschluss von engagierten Mitarbeitenden. Sie haben die Initiative ergriffen, insbesondere die älteren Professionals im Unternehmen vielfältig mit Workshops, altersdiversen Teams und Tandems, Vorträgen und weiteren Projekten zu unterstützen.

Die Herausforderung

Durch Umstrukturierungen aufgrund von Digitalisierung und Automatisierung fallen regelmäßig Arbeitsbereiche weg. Mitarbeitende übernehmen neue Aufgaben oder starten sogar komplett neu. Hierbei kann es auch zu Überforderungen kommen – Ältere wie jüngere Mitarbeitende wünschen sich bei solchen Herausforderungen Unterstützung. V. a. der Wissenstransfer spielt eine große Rolle. In Umbruchphasen gehen schnell Wissen und informelle Netzwerke verloren.

Der erste Schritt

Um ein positives Changemanagement in diesen Transformationen zu gewährleisten und dabei Vorurteilen von zu jung/zu alt entgegenzuwirken, wurde die Initiative gegründet. Zu Beginn stand die Frage im Zentrum, was gegen die traditionellen Generationenstereotype getan werden kann. Das Netzwerk #experienced setzt seit über fünf Jahren das Vorhaben um, das Bewusstsein für dieses Thema zu stärken und eine Anlaufstelle für Altersdiversität im Unternehmen wie außerhalb zu sein.

Die Lösung

Die Mehrgenerationenarbeit der Zukunft konstruktiv mitgestalten, für das Thema Altersdiversität sensibilisieren und eine gute Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung fördern. Mit diesem Ansatz ist das Netzwerk #experienced bereits eine zentrale Anlaufstelle zur Entwicklung vielfältiger Angebote zu Veränderungs- und Wissensmanagement. Für den Austausch wird auf eine Feedbackund Kommunikationskultur im Unternehmen viel Wert gelegt. Mit externen sowie internen Expert*innenvorträgen, E-Learnings, Workshops, Kooperationen und vielfältigen Weiterbildungen wird die Netzwerkarbeit vorangetrieben und auch nach außen verlängert. Aufgrund ihrer Vorbildfunktion werden besonders die Führungskräfte mit verschiedenen Angeboten für Diversität sensibilisiert. Für die Wissensweitergabe sind Konzepte des Reverse Mentoring (Alt lernt von Jung) und generationenübergreifende Tandemarbeit von Bedeutung. Jede*r hat eine bereichernde Rolle und profitiert durch die respektvolle Zusammenarbeit miteinander.

Das Ergebnis

Mit dem personell stabilen Kernteam werden immer mehr Mitarbeitende aktiv erreicht und der Netzwerkgedanke weit über das Unternehmen hinaus in die norddeutsche Region getragen und Profis wie Netzwerke aus ganz Deutschland bzw. dem deutschsprachigen Raum zusammengebracht. Die wachsende Wirkung zeigt sich somit im Unternehmen und der Gedanke der Dichotomie zwischen Jung und Alt hebt sich Schritt für Schritt auf. Auf diese Weise werden auch Generationen-Netzwerke in anderen Unternehmen positiv inspiriert.

Sofia Gherardelli

Praxispartner: Das Alexianer Hotel am Wasserturm
Branche: Hotellerie 
30 Beschäftigte

Das Alexianer Hotel in Münster ist ein Inklusionsbetrieb, der es Menschen mit und ohne Beeinträchtigung ermöglicht, miteinander zu arbeiten. Dadurch gewährleisten sie eine offene Teilhabe.

Die Herausforderung

Die Herausforderung liegt darin, Menschen aufzuzeigen, dass eine Inklusion auf dem Arbeitsmarkt möglich ist. Menschen mit Beeinträchtigung sollen die Chance haben, dauerhaft am Arbeitsleben teilhaben zu können und am ersten Arbeitsmarkt beschäftigt zu werden.

Der erste Schritt

Alle öffentlichen Bereiche im Alexianer Hotel am Wasserturm sind barrierefrei gestaltet und für Mitarbeitende sowie Gäste mit körperlichen Einschränkungen problemlos zugänglich. Darüber hinaus gibt es Aufzüge im Haus und alle Zimmer sind mit Rollstühlen oder Rollatoren befahrbar, sodass es weder für Service noch Gäste Zugangsbeschränkungen gibt. Jede*r soll eingebunden werden und alle Barrieren umgehbar sein. Mitarbeitende, die eine Hörbehinderung haben, bekommen im Auftrag des LWL Unterstützung vom IFD (Integrationsfachdienst). Ein*e Dolmetscher*in hilft beim Übersetzen und bei wiederkehrenden Terminen, um die Kommunikation im Arbeitsalltag zu optimieren. Mitarbeitende mit einer Sehbehinderung erhalten Hilfsmittel für einen sicheren Umgang mit dem Computer. So können sie z.B. den Bildschirm vergrößern oder die Schrift besser lesbar machen.

Die Lösung

Um Menschen mit Beeinträchtigung in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren, wurde in dem Hotel eine barrierefreie Umgebung geschaffen. Menschen mit und ohne Beeinträchtigung sollen ein Team bilden und nach fachlicher Qualifikation und persönlichen Möglichkeiten in den Arbeitsalltag eingebunden werden. Auf diese Weise entsteht ein offener und wertschätzender Arbeitsplatz

Das Ergebnis

Die Arbeit mit Menschen, die eine Beeinträchtigung oder Erkrankung haben, ist von großem Nutzen, sowohl für den individuellen Mitarbeitenden wie auch für den Arbeitsmarkt. Dabei treten vielfältige Talente zu Tage, die zeigen, dass man Menschen mit Beeinträchtigung auf dem Arbeitsmarkt nicht von vornherein ausschließen sollte. Das Alexianer Hotel als Inklusionsbetrieb bietet eine vergleichbare Qualität und Services an wie gängige Hotels, was von seinen Gäst*innen bestätigt wird.

Marla d’Hone / Noé Bini / Fabio de Oliveira Coutinho

Aufgrund des Wunsches nach generationsübergreifendem Austausch haben die Mitarbeitenden der edding AG das Projekt „Nachhaltiges Generationsmanagement“ initiiert. Ziel war es, generationsspezifische Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfahren (insbesondere der älteren Mitarbeitenden), den Generationsaustausch zu fördern und den Wissenstransfer zu stärken. Das Projekt richtete sich an alle deutschen Standorte des Unternehmens. Dazu gehören ein Produktionsstandort, zwei Vertriebsstandorte sowie das Stammhaus.

Die Herausforderung

Aufgrund des Wunsches nach generationsübergreifendem Austausch haben die Mitarbeitenden der edding AG das Projekt „Nachhaltiges Generationsmanagement“ initiiert. Ziel war es, generationsspezifische Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfahren (insbesondere der älteren Mitarbeitenden), den Generationsaustausch zu fördern und den Wissenstransfer zu stärken. Das Projekt richtete sich an alle deutschen Standorte des Unternehmens. Dazu gehören ein Produktionsstandort, zwei Vertriebsstandorte sowie das Stammhaus.

Der erste Schritt

Zu Beginn des Projekts wurde eine Fachexpertin engagiert sowie Fachkenntnisse durch Recherche in den sozialen Medien eingeholt. Zusammen mit der Expertin wurde ein Fragebogen zu den oben genannten Bereichen und den Bedürfnissen, Problemen sowie Erwartungen entwickelt. Die Mitarbeitenden wurden zu freiwilligen Interviews aufgerufen und haben diese in einer großen Vielzahl wahrgenommen. Zu Beginn wurde die Babyboomer-Generation befragt, im weiteren Schritt wird die Generation 20–45 Jahre befragt.

Die Lösung

In Zusammenarbeit mit der Fachexpertin und auf Grundlage der Interviews, wurden mehrere Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Für die Mitarbeitenden werden verschiedene Gesundheitsmaßnahmen angeboten bzw. das Programm ausgeweitet. In Planung sind Stammtische für Mitarbeitende, z. B. für die Unterstützung bei digitalen Themen oder zum Austausch für ehemalige Mitarbeitende sowie die Umsetzung eines neuen „Offboarding-Prozesses“ und die Installation eines Pflegelotsen.

Das Ergebnis

Es liegt eine Studie zur Unternehmenskultur der befragten Generationen vor, in der insbesondere auf die Bedürfnisse und Erwartungen eingegangen werden konnte. Die Mehrzahl der Mitarbeitenden konnte sich eine Weiterarbeit nach Eintritt in den Ruhestand in abgewandelter Form im Unternehmen vorstellen. Die Werte des Familienunternehmens wirken somit auch in die nachberufliche Phase. Derzeit konzentriert sich das Unternehmen auf die Umsetzung der Maßnahmen.

Ayse S. Döngel / Melike S. Gümüsoluk

Praxispartner: thyssenkrupp / thyssenkrupp Senior Experts GmbH
Branche: Industriekonzern
96.000 Beschäftigte

Gemeinsam mit Arbeitnehmenden, die in den Ruhestand gehen, verlässt wertvolles Wissen die Konzerne und Arbeitsplätze. Neue Mitarbeitende sind in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels schwer zu finden. Um dem Verlust von Wissen und Erfahrung gegenzusteuern, beschäftigt thyssenkrupp – mit dem Tochterunternehmen thyssenkrupp Senior Experts GmbH – ehemalige Arbeitnehmende.

Die Herausforderung

Im Zuge der Verrentung der Babyboomer-Generation, verlassen viele Arbeitnehmende gleichzeitig den Konzern und mit Ihnen geht auch das erworbene Wissen. Das Gleichgewicht an Wissen und Personal geht gewissermaßen verloren und es entsteht eine Knappheit an qualifizierten Mitarbeitenden, welche durch junge Arbeitnehmende nicht überganslos gedeckt werden kann.

Der erste Schritt

Da in allen Segmenten von thyssenkrupp oft spezielles und spezifisches Wissen gefragt ist, gehen diese Expertise und Erfahrung mit den pensionierten Mitarbeitenden teilweise verloren. Aus diesem Grund wurde nach einem Weg gesucht, das Wissen und die Erfahrung der Pensionierten zu behalten und den sofortigen Wissens- und Erfahrungsverlust zu verhindern bzw. zu verlangsamen. Als Konsequenz wurde das Tochterunternehmen „thyssenkrupp Senior Experts GmbH“ im Jahre 2016 gegründet.

Die Lösung

Die Suche nach den sogenannten ,,Senior Experts´´ ist nicht Arbeitsmarkt übergreifend, sondern umfasst lediglich ehemalige Mitarbeitende des thyssenkrupp Konzerns. Diese werden beim Übergang in die Rente mit ihrem Einverständnis in eine Datenbank aufgenommen. Sollte es zu einem Bedarf seitens des Unternehmens an erfahrenen Arbeitnehmenden kommen, werden die entsprechenden Senior Experts kontaktiert.

Das Ergebnis

Alle Senior Experts stehen für Einsätze zur Verfügung und werden je nach Bedarf und persönlicher Disponibilität eingestellt. Es herrscht großes Vertrauen zwischen den Senior Experts und den anfragenden thyssenkrupp Unternehmen, da häufig bereits eine jahrelange Zusammenarbeit besteht und beide Seiten an einer weiteren zeitweisen Zusammenarbeit interessiert sind.

Sena Öney / Oumaima Doudouh

Praxispartner: Deutsche Bahn
Branche: Verkehr/Logistik
Über 320.000 Beschäftigte

Die Deutsche Bahn hat sich 2019 dem Thema Generationenmanagement angenommen. Ein Grund hierfür ist die große Personenvielfalt im Unternehmen: Über 320.000 Mitarbeitende mit bis zu vier Generationen unter einem Dach. Ein Hauptgrund für die Einführung war u.a. das Miteinander unter den Generationen zu stärken, mögliche Konflikte zu vermeiden und Besonderheiten der verschiedenen Generationen als Chancen zu nutzen.

Die Herausforderung

Die größte Herausforderung zwischen Generationen besteht in der Kommunikation. Hier kommt es leicht zu Stereotypisierungen oder internen Herausforderungen, wenn z. B. unterschiedliches Knowhow im Umgang mit Technik vorliegt. Ebenso gibt es unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche zwischen den jüngeren und älteren Mitarbeitenden, z. B. im Bereich der Zusammenarbeit. Diesen unterschiedlichen Herausforderungen in verschiedenen Arbeitsbereichen will die Deutsche Bahn mit ihrem Projekt entgegenwirken.

Der erste Schritt

Der erste Schritt für die Umsetzung eines guten Generationenmanagements entstand aus der Aufstellung einer Projektgruppe. Bei rund 52 Tätigkeiten der deutschen Bahn wurde darauf geachtet, dass jedes Geschäftsfeld an der Teilhabe des Projekts beteiligt ist. Es bildete sich ein Team aus 24 Mitgliedern aus beispielsweise Bereichen des Gesundheitsmanagements und der Kommunikation.

Die Lösung

Zur Lösung der Generationenbedürfnisse wurde ein spezieller Werkzeugkoffer entwickelt. Dieser beinhaltet Weiterbildungen, Vernetzungen, Events und Entwicklungen in Form von beispielsweise Talentprogrammen. Sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden bietet sich die Möglichkeit, an Angeboten teilzunehmen. Zur Veranschaulichung wurden Generationsvertretende aus allen vier Generationen abgebildet.

Das Ergebnis

Eine erfolgreich umgesetzte Aktion nennt sich ,,Kaffee mal anders“: Kaffee-Gutscheine wurden nach Zugehörigkeit einer Generation beschriftet und verteilt. Die Bedingung für die Einlösung eines Gutscheins ist die Einlösung gemeinsam mit einer anderen Generation. Auf diese Weise wurde der Austausch angeregt. Die Aktion fand sehr großen Anklang. Ein weiteres Angebot ist das Mentoring, sowie das Reverse Mentoring, in dem ein Wissenstransfer von jüngeren zu älteren Menschen erfolgt.

Tabea Arnoldi / Jonas Sandmann

Praxispartner: Berliner Stadtreinigung AöR (BSR)
Branche: Stadtreinigung/Abfallwirtschaft
rund 6.000 Beschäftigte

Die Alterung von Belegschaften stellt insbesondere Unternehmen mit einem hohen Anteil körperlich belastender Arbeitsplätze vor vielfältige Herausforderungen. Die Berliner Stadtreinigung (BSR), das größte kommunale Abfallwirtschaftsunternehmen in Deutsch-land, verfolgt eine nachhaltige Integrationsstrategie, um leistungsgewandelten Beschäftigten eine dauerhafte Weiterbeschäftigung zu bieten.

Die Herausforderung

Insbesondere die Arbeit bei Müllabfuhr und Straßenreinigung ist immer noch von hohen körperlichen Belastungen geprägt. In Verbin-dung mit individuellen Dispositionen, altersbedingten Veränderungen oder privaten Entwicklungen können bei den Beschäftigten mit der Zeit Leistungseinbußen auftreten. Nicht selten ist dies auch mit längeren Arbeitsunfähigkeitszeiten verbunden. Für die BSR ist die Weiterbeschäftigung dieser Mitarbeitenden in einer adäquaten Tätigkeit wichtiger Teil der sozialen Verantwortung – wohlwissend, dass damit auch Mehrkosten verursacht werden, die sich auf Gebühren auswirken können. Angesichts dieser Entwicklung verfolgt das Unternehmen ein systematisches Gesundheits- und Eingliederungsmanagement.

Der erste Schritt

Um die Integration von Beschäftigten mit Leistungseinschränkungen sowohl wertschöpfend als auch wertschätzend zu gewährleisten, wurden ab 2016 zusätzliche Maßnahmen ergriffen und die Abteilung Integration gegründet. Ihre Aufgabe ist es, leistungsgewandelte Beschäftigte temporär oder dauerhaft im Betrieb zu vermitteln.Ergänzend wurde geprüft, welche externen Dienstleistungen hinsichtlich einzusparender Kosten, geringer Belastungsintensität und spezieller Fähigkeiten besonders geeignet für diese Beschäftigtengruppe erschienen.

Die Lösung

Im Rahmen eines Inklusionsprojekts „Grünteam“ wurden 10 Stellen für die interne Liegenschaftspflege eingerichtet. Erfolgreich war das Projekt auch deshalb, weil die Motivation durch die gegenseitige Unterstützung im Team, das selbstorganisierte Arbeiten und die personelle Qualifizierung gestärkt werden konnte und eine Überforderung der Beschäftigten vermieden wurde. Darüber hinaus wur-den Geräte wie Mähmaschinen angeschafft, die eine besonders große ergonomische Ent-lastung versprachen und den Beschäftigten ein belastungsarmes Arbeiten ermöglichten.

Das Ergebnis

Das BSR-Liegenschaftsteam wird von allen Seiten überaus positiv bewertet. Die Teilnehmenden schätzen die Chance, bei ihrer Arbeitgeberin weiter einer produktiven Tätigkeit nachgehen zu können. Das stressentzerrte Arbeiten, das ihnen entgegengebrachte Verständnis sowie die gelebte Kollegialität hinterlassen bei den „Grünteam“-Beschäftigten ein bleibendes Gefühl der Wertschät-zung. Anwohner*innen schätzen zudem die akkurate Arbeit des Teams und das gepflegte Erscheinungsbild der anliegenden BSR-Lie-genschaften. Für die BSR zeigt sich die Wirksamkeit der Maßnahme vor allem in einer Reduktion von Fehlzeiten und in der zuverlässigen Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Außerdem konnte durch die interne Übernahme der Tätigkeiten die Vergabe an externe Dienstleister eingespart werden. Auch aus diesem Grund wird das Projekt als großer Erfolg gewertet, der mit weiteren ähnlichen Vorhaben verstetigt werden soll.

Luisa Tiemann / Emily Weidle

Praxispartner: nwb Verlag
Branche: Verlag für Steuer- und Wirtschaftsrecht
309 Beschäftigte

Viele Unternehmen scheuen den Aufwand eines systematischen Wissenstransfers und übersehen dabei Chancen für die Wissens-geber*innen, die Wissensnehmer*innen und das Unternehmen. Wenn langjährige Angestellte ein Unternehmen verlassen, geht meist auch ihr Erfahrungswissen verloren. Der nwb Verlag geht einen anderen Weg: mit einem Vorlauf von bis zu drei Jahren wird das Wissen der Beschäftigten im Rahmen eines strukturiertenTransfersgesichert.

Die Herausforderung

Die Generation der „Baby-Boomer” verlässt in absehbarer Zeit den Arbeitsmarkt. Dies verursacht einen personellen Einschnitt, der auf allen Ebenen bemerkbar sein wird, so auch im nwb Verlag. Das Unternehmen muss sich der Herausforderung stellen, das spezifische Wissen, die Erfahrungen und die sozialen Netzwerke der scheidenden Beschäftigten zu sichern, weiterzugeben und zu erweitern.

Der erste Schritt

Sobald bekannt ist, dass ein*e Beschäftigte*r auf einer Schlüsselposition das Unternehmen absehbar verlassen wird (z.B. aufgrund von Rente oder bei internem Jobwechsel), wird ein Wissenstransfer initiiert. Das so entstehende Zeitfenster von rund einem Jahr wird bewusst genutzt, um einen nahtlosen Übergang zu schaffen. Unterstützung holt sich der nwb Verlag bei einem externen Experten. Gemeinsam wird der Weg für einen erfolgreichen Wissenstransfer erarbeitet.

Die Lösung

Ein strukturierter Wissenstransfer läuft in verschiedenen Schritten ab. In einem Gespräch zwischen dem externen Experten und der Führungskraft werden zunächst die Anforderungen an die neu zu besetzende Stelle identifiziert. Im zweiten Schritt werden dann in mehreren Treffen mit der wissensgebenden Person und dem Experten das zu sichernde Wissen über strukturierte Interviews ge-sammelt und priorisiert. Im dritten Schritt erfolgt, abhängig von der Art der relevanten Inhalte, die Wahl der passenden Methode für den eigentlichen Transfer. Konkret kann es sein, dass „Shadowing“ sinn-voll ist, weil neben Wissen auch die Einführung in Netzwerke teil des Transfers ist. Dabei begleitet die wissensnehmende die wissensgebende Person über einen längeren Zeitraum, um die Kontakte und die typischen Umgangsweisen kennenzulernen. Außerdem werden Ansprechpersonen bestimmt, die der wissensnehmenden Person während der Transferphase und darüber hinaus zur Verfügung stehen.

Das Ergebnis

Die Bereitschaft der Beschäftigten ist groß, da dieser Prozess als sehr wertschätzend für die Wissensgeber*innen erlebt wird. Die Wis-sensnehmer*innen fühlen sich gut auf Ihre neue Aufgabe vorbereitet und das relevante Wissen kann mit externer Hilfe gezielt und be-wusst gesichert und erfolgreich weitergegeben werden. Der prospektive Ansatz führt im nwb Verlag dazu, dass die Wissenstransfer-prozesse im Sinne aller Beteiligten durchgeführt werden können.

Anne Stritzke / Katharina Vieth

Praxispartner: thyssenkrupp Steel Europe
Branche: Metallverarbeitung
ca. 28.000 Beschäftigte, davon ca. 400 im Bereich Inklusion

Bei „august&alfred“ handelt es sich um ein beispielhaftes Inklusionsprojekt von thyssen-krupp Steel Europe, das in Kooperation mit dem Modelabel Grubenhelden entstanden ist. In Handarbeit werden aus Silbermänteln, die als Schutz in den Stahlwerken getragen wurden, hochwertige Modeartikel und Accessoires gefertigt. Das Projekt ist in dieDemografie- und Inklusionsstrategie des  Unternehmens eingebettet. Es soll Fachkräften, die ihre frühere Tätigkeit aufgrund von Beeinträchtigungen nicht mehr wahrnehmen können, eine Beschäftigungsperspektive aufzeigen. Dadurch bleiben dem Unternehmen qualifizierte Kräfte erhalten und die Beschäftigten erfahren weiterhin betriebliche Wertschätzung.

Die Herausforderung

Damit den Beschäftigten der Übergang aus ihrem früheren Tätigkeitsbereich in die Inklusionswerkstätten gelingt, ist Aufklärung, Vertrauen und manchmal Überzeugungsarbeit erforderlich. Nicht selten haben die Beschäftigten zum Zeitpunkt ihrer Eingliederung bereits 30 Jahre und mehr Berufserfahrung. Daher ist es den Leitungskräften ein besonderes Anliegen, den Beschäftigten mit Re-spekt und Wertschätzung zu begegnen und sie für ihren neuen Arbeitsplatz zu motivieren. Während der Arbeit muss darüber hinaus auf physische sowie psychische Einschränkungen Rücksicht genommen werden. Das kann etwa durch eine Anpassung des Produktionsrhythmus‘ geschehen.

Der erste Schritt

Soziale Verantwortung ist Teil der Unternehmens-DNA und Inklusionswerkstätten sind über Jahrzehnte etabliert. Insofern handelt es sich bei „august&alfred“ um ein vertrautes Konzept. Ganz konkret wurde „august&al-fred“ im Anschluss an das „Inklusionsding des Jahres” entwickelt. Dabei handelte es sich um einen Wettbewerb, bei dem hochwertige Möbel produziert und anschließend durch die Belegschaft bewertet wurden. Dies wurde zum Ausgangspunkt für die Entwicklung von „august&alfred“. Auch hier war die Beleg-schaft in die Ideenfindung eingebunden. Die Vision lautete, dass das Vorhaben identitätsstiftend und die Verwertung von Silbermän-teln zum Inhalt haben sollte. So fiel die Wahl auf die Herstellung von Mode. Ein Jahr lang wurde das Geschäftsmodell ausgearbeitet, die Silbermäntel eingesammelt und eine Ko-operation mit dem Label Grubenhelden ein-gegangen.

Die Lösung

Im Mittelpunkt stehen die Inklusionswerkstätten, in denen die Beschäftigten bis zur Rente arbeiten und fachkundig begleitet werden. Sie leiten sich zumeist gegenseitig an; hierarchische Strukturen sind kaum vorhanden. Die Arbeitspläne können auf individuelle Bedarfe ausgerichtet werden. Für „august&alfred“ haben sich die Beschäftigten das nachhaltige Upcycling zur Aufgabe gemacht hat. Die Silbermäntel, die ehemals bei der Stahlerzeugung an den Hochöfen zum Einsatz kamen, wurden zu verschiedenen Produkten, wie Grillschürzen, umgenäht.

Das Ergebnis

Das Ergebnis ist eine herausstechende Modekollektion, die aus hochwertigen und teilweise komplett handgefertigten Accessoires und Kleidungsstücken besteht. In der Belegschaft und darüber hinaus kommen die Produkte sehr gut an. Das Projekt finanziert sich selbst. Das mache die Beschäftigten in den Werkstätten stolz, wird seitens der Leitung berichtet. Der Vorstand unterstützt das Projekt und wirbt öffentlichkeitswirksam dafür. In Zukunft soll das Projekt weiterverfolgt werden. Ziel ist es, an Reichweite zu gewinnen sowie weitere Produkte zu entwerfen und auf den Markt zu bringen.

Franca Leistenschneider / Sophie Charlotte Feldbrügge

Praxispartner: Deutsche Bundesbank
Branche: Bankwesen / Öffentlicher Dienst
Über 10.000 Beschäftigte

Betrieblicher Wissenstransfer zielt üblicherweise darauf ab, dass langjährige Mitarbeiter*innen und Führungskräfte ihren Erfahrungsschatz mit jüngeren, neuen oder aufstrebenden Beschäftigten teilen. Dabei kommen die „Novizen“ jedoch oft nur selten zu Wort. Die Deutsche Bundesbank dreht diesen Ansatz um: beim Reverse Mentoring gehen jüngere Beschäftigte mit leitenden Führungskräften in den Austausch und werden zu ihren Mentor*innen.

Die Herausforderung

Wie für viele Unternehmen typisch, sind auch in der Deutschen Bundesbank die Aufgabenbereiche fachlich abgegrenzt und überwie-gend hierarchisch strukturiert. Ein zentrales Anliegen ist es, mehr übergreifenden Austausch zu ermöglichen und zu fördern. Der Bedarf an neuen Angeboten und Maßnahmen für eine bessere Vernetzung und Zusammenarbeit ist in den vergangenen Jahren auch mit Blick auf den digitalen und demo-grafischen Wandel gestiegen.

Der erste Schritt

Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, rief die Deutsche Bundesbank das Projekt Reverse Mentoring ins Leben. Für den „umge-kehrten“ Wissenstransfer mussten zunächst potentielle Teilnehmende gefunden und über ein Matching gemeinsamer Interessenfelder sogenannte Tandems gebildet werden. Ein Tandem besteht aus einem jüngeren Beschäftigten und einer Führungskraft und steht über die gesamte Laufzeit des Projekts in engem Austausch.

Die Lösung

Nach einem Projektauftakt und persönlichen Kennenlernen waren die Tandems aufgefordert, eigenständige Treffen zu organisieren. Wichtig war es, dass sie auch selbst entschieden, worauf sie sich inhaltlich fokussieren wollten. So konnte selbstbestimmtes Lernen gefördert werden.Für die Führungskräfte stand allgemein die Wissenserweiterung in Themenbereichen wie digitale Technologien, Social Media oder New Work im Vordergrund. Die jüngeren Beschäftigten konnten neue Erfahrungen machen, indem sie auf Augenhöhe in den Kontakt zu hochrangigen Führungskräften traten und mit diesen ihr Wissen teilten. Das Projekt Reverse Mentoring soll dazu beitragen, eine offene Unternehmenskultur zu kultivieren. Die Belegschaft der Deutschen Bundesbank umfasst mehr als 10.000 Personen. Angesichts dieser Größe kommt der Personalbindung und dem internen Networking eine besondere Bedeutung zu. In Hinsicht auf den demografischen Wandel und den anstehenden Generationenwechsel ist es essenziell, die gegenseitige Wertschätzung zu fördern.

Das Ergebnis

Die Resonanz der Teilnehmenden war überaus positiv: Sie konnten Kontakte außerhalb der eigenen Teams knüpfen und viele persön-liche Lernerfolge erzielen. Bislang starr erscheinende Hierarchien konnten überwunden werden. Die hervorragenden Bewertungen veranlassten die Deutsche Bundesbank, das Angebot zu verstetigen und Reverse Mentoring künftig jährlich über alle Standorte anzu-bieten.

Anna Schwarz / Gloria Bartenbach

Praxispartner: Thielkasse
Branche: Joint Venture der RWE Power AG & Westenergie AG

15 Beschäftgite (Anmerkung: exkl. GF und Werkstudent*innen)

Berufstätigen fällt es oft schwer, eine Balance zwischen ihren beruflichen und privaten Verpflichtungen zu finden.Einige Unternehmen setzen sich schon jetzt dafür ein, dass ihren Beschäftigten kompetente Hilfe zur Seite gestellt wird, um einen Ausgleich zu ermöglichen. Die Thielkasse unterstützt hierbei seit vielen Jahren mit einem umfangreichen Angebot von innovativen Leistungen in den Bereichen Pflege, Kinder, Vitalität und Engagement, sowie mit einem eingespielten Netzwerk von Fachexpert*innen, Kranken- und Pflegekassen.

Die Herausforderung

Beruf und Pflege miteinander zu vereinbaren, ist für Angehörige eine große Herausforderung. Sie sind dabei nicht selten auf sich allein gestellt und müssen eine Balance finden. Mit Blick auf die sich stetig verändernde Gesellschaft und den demografischen Wandel bedarf es flexibler und nachhaltiger Lösungen, um Vereinbarkeitskonflikte zu entzerren.

Der erste Schritt

Das Leistungsportfolio der Thielkasse wird kontinuierlich weiterentwickelt und angepasst. So können individuelle Präferenzen, gesellschaftliche Entwicklungen sowie Unternehmensziele Berücksichtigung finden. Um während der Corona-Pandemie durchge-hende Unterstützung sicherzustellen, wurden viele Präsenzangebote in digitale Formate umgewandelt bzw. um diese ergänzt.

Die Lösung

Mit der Umstellung wurde parallel das digitale Angebot erweitert. Im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege zum Beispiel werden ineinandergreifende Produkte und Leistungen in allen Pflegephasen angeboten. Das Thielkassenportal ist hierzu in die unter-schiedlichen Phasen, von der Prävention bis zur Palliativsituation, eingeteilt. Es dient der Orientierung und Information zu den verschiedenen Themenfeldern, u.a. begleitenden Beratungsmöglichkeiten und Seminaren. Auch die Buchung und Steuerung der Leistungen wird zunehmend digitalisiert, indem ein Anmeldemanagement inklusive Terminübersicht implementiert wird. Diese Änderungen sollen allerdings nicht zu einem Verlust menschlicher Interaktion führen. Zu jedem Themenfeld gibt es persönliche Ansprechpersonen. Neu sind auch Online-Fachveranstaltungen, an denen live teilgenommen werden kann und die im Anschluss Raum für persönlichen Austausch bieten. Zusätzlich stehen aufgezeichnete Vorträge rund um die Uhr zur Verfügung. Ein medizinisch, juristisch und ethisch geprüftes Online-Tool erleichtert das Erstellen von Dokumenten, wie Vorsorge- oder Betreuungsvollmachten. Zudem bietet die Thielkasse einen digitalen Hausnotruf mit Bewegungssensor an, der Berufstätigen ein Gefühl der Sicherheit über das Befinden ihrer Angehörigen geben kann.

Das Ergebnis

Das Feedback zu den Online-Angeboten ist durchweg positiv. Zusätzlich soll der persönliche Kontakt zu den Mitarbeiter*innen immer gepflegt werden. Aus diesem Grund bietet die Thielkasse eine Hybrid-Lösung aus Präsenz- und Online-Leistungen an. So werden Betroffene mit individuellen Vereinbarkeitslösungen unterstützt, mit den richtigen Stellen vernetzt und der menschliche Bezug bewahrt.

Antonella Heidel / Lamia Altay

• Praxispartner*innen: ING-DiBa AG
• Branche: Finanzdienstleistungen
• Über 4.000 Beschäftigte 

Es gibt Zeiten, in denen einem die Möglichkeit gegeben wird, seinen Horizont zu erweitern, über sich hinauszuwachsen, sich selbst zu entwickeln und neue Fähigkeiten anzueignen. Die ING-DiBa ermöglicht ihren Beschäftigten genau diese Art der Selbstentwicklung und fördert gleichzeitig die Lernkultur. Jede Person erhält die Chance, aus einem breiten Spektrum von Lernangeboten zu wählen und mit einem bereitgestellten Budget individuellen Interessen nachzugehen.

Die Herausforderung

Die ING-DiBa orientiert sich an dem Leitmotiv, dass Lernen wie Zähne putzen sein sollte: mindestens zweimal am Tag. Von großer Bedeutung ist es dem Finanzdienstleister daher, ein leicht zugängliches Lernangebot zu bieten, das zudem abwechslungsreiche Inhalte bietet, die über das Berufsfeld der Beschäftigten hinausgehen. Die Herausforderung bestand in der Erstellung einer solchen ansprechenden Plattform, wozu geeignete Partner gefunden werden mussten.

Der erste Schritt

Nachdem die ING-DiBa 2018 als Antwort auf den digitalen Wandel zur ersten agilen Bank Deutschlands transformierte, war der Ansporn groß, auch das Lernen am Arbeitsplatz zu digitalisieren. Mit der Zusage des Vorstands wurde das Programm LearnING etabliert und es begann die Suche nach externen Partnern und Anbieterplattformen, um den Beschäftigten ein innovatives Weiterbildungsportal bereitzustellen.

Die Lösungen

Die Online-Weiterbildungsplattform LearnING soll alle Mitarbeitenden ermutigen, sich neben dem Beruf weiterzuentwickeln. Die Förderung selbstbestimmten Lernens steht dabei im Mittelpunkt. Es wird ein Budget von 500 Euro bereitgestellt, mit dem Kurse bei einschlägigen Weiterbildungsanbietern ausgewählt werden können. Die Kurse decken Bereiche wie Persönlichkeitsentwicklung, Digitalisierung, Business und Sprachen ab. Darüber hinaus stehen Abo-Modelle, wie LinkedIn Learning oder die Zeit Akademie, zur Auswahl. Die Lernzeit bei LearnING ist Freizeit, sodass die Weiterbildungen und Workshops ausschließlich in der arbeitsfreien Zeit durchgeführt werden sollen. Das Programm ist hochflexibel: So gibt es unter der Kategorie „Nix gefunden“ die Möglichkeit, andere Weiterbildungen zur Erstattung vorzuschlagen. Auch Gebühren für ein berufsbegleitendes Studium können mit dem LearnING-Budget erstattet werden. Beschäftigte, die analoge Lernformate präferieren, können Fachbücher über das Budget anschaffen. Für den Fall, dass die Weiterbildungskosten das Budget von 500 Euro übersteigen, kann das Budget über die Gesamtlaufzeit angespart und global verwendet werden. Stellenspezifische Fortbildungen bleiben davon unberührt und werden wie gewohnt angeboten und übernommen.

Das Ergebnis

Die Resonanz in der Belegschaft ist positiv. Bisher haben sich rund 60 % der Berechtigten auf der LearnING-Plattform registriert. Von ihnen hat bereits ein Drittel die Weiterbildungsangebote gern genutzt. Bei dem HR Excellence Award 2020 in der Kategorie Großunternehmen Learning & Development (Learning Culture) wurde LearnING als eines von drei her-vorragenden Projekten ausgezeichnet.

Dijana Blekic / Hanna Kaldenbach

Die Arbeitswelt entwickelt sich permanent weiter. Ob digitale Technologien oder New Work – die Geschwindigkeit, in der sich Veränderungen abzeichnen, ist hoch. Ungewiss ist aber oftmals die Richtung. Das stellt Arbeitnehmer*innen vor die Aufgabe, sich ständig weiterzuentwickeln. Die ING-DiBa Deutschland nimmt sich dieser Herausforderung an und bietet ihren Beschäftigten ein strukturiertes Entwicklungsprogramm.

Die Herausforderung

Die ING-DiBa beschäftigt über 4.000 Personen. Durch verschiedene Lernangebote sollen die individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten ausgebaut und gefördert werden. Eine zentrale Herausforderung ist es, allen Beschäftigten die Möglichkeit geben, dieses Angebot wahrzunehmen. Zur Steigerung der Motivation und Veränderungsbereitschaft sollen die Beschäftigten selbst entscheiden, was und wie sie lernen wollen.

Der erste Schritt

Um den individuellen Karriereweg und die Weiterbildung der Beschäftigten zu fördern, hat die ING-DiBa ein selbstentwickeltes Programm ins Leben gerufen. Mit myway bietet das Unternehmen eine Möglichkeit, die individuelle Weiterentwicklung seiner Beschäftigten sicherzustellen. Maßnahmen und Karriereziele werden den Einzelnen nicht vorgesetzt. Jede Person entscheidet individuell, wie und wodurch sie sich weiterentwickeln möchte. Das Unternehmen stellt den Beschäftigten dabei verschiedene Ressourcen und eine Struktur an die Seite.

Die Lösung

Mit myway eröffnet das Unternehmen den Beschäftigten einen strukturierten Fortbildungsweg. Zentraler Bestandteil ist der sogenannte IDP, der „Individual Development Plan“. Es handelt sich um ein strukturiertes Format, in dem die eigenen Zukunftsvorstellungen reflektiert und ausgelotet werden. Das Ziel kann etwa in einer fachlichen Spezialisierung oder in Führungsverantwortung bestehen. Der IDP kann im Rahmen eines Jahresgespräches mit einer Führungskraft (Lead) ausgestaltet werden. Hier kann auch ein*e interne*r Entwicklungsberater*in hinzugezogen werden.

Die Beschäftigten wählen dann auf einem Lernportal die Inhalte und Kurse aus, welche ihren Entwicklungszielen entsprechen. Das Angebot umfasst branchenrelevante Inhalte für Beschäftigte aller Altersklassen und Karrierestufen. Allen Beschäftigten steht dazu ein Budget von jährlich 500 Euro zur Verfügung – bis zu 1.500 Euro können angespart werden. Um die Beschäftigten für myway zu motivieren, wirbt die ING-DiBa intern für das Programm.

Das Ergebnis

Durch die Möglichkeit, die Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen individuell gestalten zu können, motiviert das Unternehmen die Beschäftigten zum selbstgesteuerten Lernen. Schon jetzt sind rund 60 %  im LearnING-Portal registriert. 36 % der registrierten Beschäftigten haben Teile Ihres Budgets bereits ausgegeben und die Angebote in Anspruch genommen. Besonders beliebt war darunter ein Lern-Abo, welches bereits über 800-mal abgeschlossen wurde.

Sara Andralojc / Jana Lefarth

Das traditionsreiche multinationale Großunternehmen ist unter anderem in den Geschäftsfeldern der Automatisierung und Digitalisierung in der Industrie, Infrastruktur für Gebäude sowie Schienen- und Straßenverkehr aktiv. Das Unternehmen stellt die Arbeitssicherheit und Gesundheit der Beschäftigten voran, um die transformativen Herausforderungen unserer Zeit anzugehen. Ziel ist die nachhaltige Förderung der Arbeitsmotivation und Leistungsfähigkeit.

Die Herausforderung

Auch an einem Unternehmen wie Siemens geht der demographische Wandel nicht vorbei. Die langfristige Bindung der Beschäftigten und der Erhalt ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit stehen schon seit längerem im Zentrum der Personalpolitik.  Mit Programmen wie Zero Harm Culture und Healthy @ Siemens adressiert das Unternehmen diese Themen, um die Arbeitssicherheit zu erhöhen und Fehlzeiten zu reduzieren. Mit einem herausragenden Beispiel geht der Standort in Bad Neustadt an der Saale voran.

Die ersten Schritte

Im September 2019 wurde dort ein Bewusstseinsworkshops für sicherheits- und gesundheitsrelevante Themen konzipiert, der im November desselben Jahres als Pilot startete. Parallel wurde eine Plakatkampagne lanciert. Mit dem Slogan „Wenn du fehlst, fehlt uns was“ soll die Bedeutung eines jeden einzelnen für das Betriebsklima und den Unternehmenserfolg unterstrichen werden. Die ergonomische Ausstattung von Arbeitsplätzen und Fitnessangebote, die den hohen Altersdurchschnitt berücksichtigen, runden die Maßnahmen ab.

Die Lösungen

Der firmeninterne Workshop offeriert einen Safe Space, um das Bewusstsein für die Themen Sicherheit und Gesundheit zu schärfen und Möglichkeiten zur Diskussion zu eröffnen. Als Einstieg dient ein kurzer Film, der mit Beschäftigten des Standortes für die Kursteilnehmenden gedreht wurde. Darin berichten diese von ihren persönlichen Erfahrungen mit Krankheit und Arbeitsunfällen. Auf diese Weise wird eine emotionale Beziehung zu den Themen hergestellt und die Identifikation gestärkt. Der Workshop wird vom Standort Healthy and Safe @ Siemens – Team geleitet und dauert insgesamt drei Stunden. Er basiert auf interaktiven Elementen, die Raum für kollegialen Austausch bieten. Zudem werden praktische Beispiele zu Arbeitssicherheit und Gesundheit aus dem Arbeitsalltag vermittelt. Auch schwierige Themen wie Fehlzeiten und Arbeitsunfälle werden bewusst angesprochen. Die Gruppen werden möglichst klein gehalten (rund 10 Personen), was vertrauensbildend wirkt und das Gemeinschaftsgefühl stärkt. Darüber hinaus kommen die Teilnehmenden aus unterschiedlichen Abteilungen des Werkes, um einen bereichsübergreifenden Austausch zu ermöglichen. Der Workshop ist für alle Beschäftigten – ob Produktion, Verwaltung oder Top-Management konzipiert, damit die gesamte Belegschaft erreicht wird. Um die Themen Arbeitssicherheit und Gesundheit nachhaltig im Bewusstsein zu verankern, bekommen die Teilnehmenden nach Abschluss des Workshops einen Aufkleber für ihren Mitarbeiterausweis: „Sprich mich an, wenn du dir Sorgen um meine Sicherheit oder Gesundheit machst.“ Damit soll eine offene Gesprächskultur etabliert und die Beschäftigten zur Fürsorge untereinander ermuntert werden.

Das Ergebnis

Die Workshops stoßen auf ein durchweg positives Echo unter den Beschäftigten. Teilnehmende wie Verantwortliche berichten von einer spürbaren Verbesserung der Atmosphäre am Arbeitsplatz. Es zeichneten sich überdies messbare Erfolge in den Folgemonaten der Workshops ab: So sanken die Fehlzeiten im Vergleich zu den Vorjahreszeiträumen; ebenfalls ging die Anzahl der Arbeitsunfälle zurück. So konnte ein wichtiger Meilenstein erreicht werden, um die Akzeptanz und Sensibilisierung für die Themen Gesundheit und Sicherheit bei Siemens in Bad Neustadt zu festigen. 

Leonie Schäckel / Merle Teuber

• Praxispartner*innen: SIEGENIA Gruppe
• Branche: Metallindustrie
• 2.600 Beschäftigte weltweit (1.700 in Deutschland)

Wenn langjährige Angestellte ein Unternehmen verlassen, kann auch das mit ihnen über die Jahre angeeignete Wissen verloren gehen. Die SIEGENIA GRUPPE, ein Unternehmen der Metallindustrie, hat deshalb ein Projekt initiiert, um einen strukturierten Wissenstransfer zu gewährleisten. Es soll helfen, das Erfahrungswissen der Beschäftigten zu sichern und es an nachfolgende Personen weiterzugeben.

Die Herausforderung

Der demographische Wandel zeichnet sich in der Belegschaft der SIEGENIA GRUPPE immer stärker ab. Die Belegschaft altert und der anstehende Altersruhestand der „Babyboomer“ führen dazu, dass in den kommenden Jahren zahlreiche Beschäftigte mit Schlüsselqualifikationen und wertvollem Erfahrungswissen das Unternehmen verlassen werden. Das Projekt soll deshalb dafür sorgen, sowohl explizites (leicht zu verschriftlichen) als auch implizites (schwer in Worte zu fassendes) Wissen zu erhalten, sodass das Unternehmen weiterhin davon profitieren kann.

Der erste Schritt

Auslöser war das Ausscheiden eines langjährigen Beschäftigten aus Altersgründen. Um eine nahtlose Übergabe an den Nachfolger zu gewährleisten, wurde ein strukturiertes Wissensmanagement pilotiert. Neben Fachkräften aus dem Bereich Personalentwicklung und der Leitung Controlling war ein externer Experte für Wissenstransfer beteiligt. Gemeinsam erarbeiteten sie drei Schritte für einen erfolgreichen Wissenstransfer.

Die Lösung

Das Pilotprojekt besteht aus drei Prozessschritten: Zuerst soll im Screening das zu übermittelnde Wissen und der bzw. die Wissensgeber*in identifiziert werden. Dies erfolgt in Gesprächen mit Führungskräften oder bei der Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Dabei wird der Bedarf aufgedeckt, in welchen Bereichen ein Wissenstransfer notwendig ist. Die Führungskraft entscheidet schließlich über die Aufnahme eines Transferfalls und legt organisatorische Eckpunkte fest. Im zweiten Schritt erstellen die Führungskraft und der bzw. die Wissensgeber*in einen sogenannten Wissensbaum. Dieser bildet dessen relevantes und weit verzweigtes Wissen dar. Die Führungskraft priorisiert dann die Transferthemen. Im Anschluss wird ein Plan erstellt, in dem die Lernziele sowie Transfermethoden stehen. Außerdem werden Meilensteine terminiert und Ansprechpersonen benannt. Im dritten Schritt wird das relevante Wissen mithilfe des Wissensbaums an den oder die Wissensempfänger*in weitergegeben. Dazu kommen verschiedene Formate (z.B. Gesprächsrunden) zum Einsatz

Das Ergebnis

Dank der Bereitschaft aller Beteiligten und des strukturierten Vorgehens konnte das relevante Wissen wie beabsichtigt weitergegeben werden. Der strukturierte Wissenstransfer bietet somit die besten Voraussetzungen, das wertvolle Wissen der Beschäftigten zu erhalten. Im Bereich Personalmanagement ist man mit dem Projekt sehr zufrieden und blickt optimistisch in die Zukunft: „Wir sind uns sicher, dass ein strukturierter Wissenstransfer mittelfristig ein fester Bestandteil in der Personalentwicklung der SIEGENIA GRUPPE sein wird.“

Samira Quinkenstein

• Praxispartner*innen: Alfred Thiel-Gedächtnis-Unterstützungskasse GmbH
• Branche: Joint Venture der RWE Power AG / Westenergie AG (Lösungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben)
• 15 Angestellte (Anmerkung: exkl. GF und Werkstudenten)

Viele Berufstätige müssen neben ihrem Beruf die Kinderbetreuung stemmen oder sich um die Pflege von Angehörigen kümmern. Der Spagat zwischen beruflichem und privatem Alltag ist herausfordernd und stellt nicht selten eine Überforderung dar. Die seit 1928 bestehende Thielkasse unterstützt Beschäftigte und Unternehmen durch verschiedene Leistungen darin, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. Durch die gleichzeitige Berücksichtigung spezieller Unternehmensziele und gesellschaftlicher Entwicklungen kann eine Steigerung der Arbeits- und Lebensqualität erreicht werden. Die Thielkasse nimmt eine Schnittstellenfunktion ein und verfügt über ein langjähriges und engmaschiges Netzwerk aus Leistungserbringern.

Die Herausforderung

Die mit sozialen Verpflichtungen einhergehenden Belastungen können die Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Beschäftigten mindern. Zudem kann dies ihre körperliche und seelische Gesundheit beeinträchtigen. Um dem entgegenzuwirken, bedarf es flexibler Regelungen im Betrieb und eines breiten Spektrums an flankierenden und individualisierbaren Leistungen. Vielen Unternehmen mangelt es jedoch an den erforderlichen Ressourcen, Kompetenzen oder Kontakten.

Der erste Schritt

Um den Beschäftigten einen Ausgleich und Entlastung zu ermöglichen, verfolgt die Thielkasse einen ganzheitlichen sowie lebensphasenorientierten Ansatz. Durch die langjährige Erfahrung und das Wissen bei der Implementierung von Angeboten, Datenschutz und Personalprozessen, kann die Thielkasse mit Hilfe ihres großen Netzwerks an kooperierenden Unternehmen und Dienstleistern einen aufeinander abgestimmten und sich ergänzenden Leistungskatalog anbieten.

Die Lösung 

Das Leistungsspektrum orientiert sich an den drei zentralen Lebensbereichen: Kinder, Pflege und Vitalität. Jeder dieser Bereiche ist für die Lebensqualität von entscheidender Bedeutung, sodass für die unterschiedlichen Anforderungen der Beschäftigten individuelle Lösungen geschaffen werden müssen. Als Einstieg dient neben Informationsveranstaltungen in persönlicher Form vor Ort und digitalen Formaten auch ein Online-Portal. Die dort bereitgestellten Inhalte reichen von „Schwangerschaft und Geburt“, „Wiedereinstieg in den Beruf” über „Vorsorge” und „Palliativsituation“ bis hin zu „Ernährung, Bewegung, und Entspannung“. Als Erweiterung dienen rund um die Uhr erreichbare Hotlines, die als erste Anlaufstelle dienen und Lösungswege bzw. Angebote aufzeigen. Die Beschäftigten finden eine unmittelbare und kompetente Unterstützung durch geschulte Ansprechpersonen. Das Informations- und Beratungsangebot wird zum Beispiel durch Betreuungsangebote für Kinder, ambulante Vorsorgekuren und Gesundheitsseminare sowie haushaltsnahe Dienstleistungen ergänzt. Alle Leistungen können zukünftig übersichtlich auf einem Online- Portal gebucht werden. Auf diesem können auch unternehmensspezifische Checklisten oder Anträge zur Bewilligung und Dokumentation abgerufen werden. Um Unternehmen und ihre Beschäftigten bestmöglich zu unterstützen, können die Leistungen je nach Bedarf erweitert bzw. individuell zugeschnitten werden. Dabei ist Langfristigkeit der zentrale Maßstab, um eine nachhaltige Verbesserung der Arbeits- und Lebensqualität zu sichern.

Das Ergebnis

Die hohe Nachfrage nach den Vereinbarkeitsleistungen sowie das positive Feedback der Beschäftigten belegen die Wirksamkeit des von der Thielkasse angebotenen Dienstleistungskonzeptes. Besonders entscheidend ist dabei der ganzheitliche Charakter, sowie das einhergehende soziale Verantwortungsbewusstsein, welches den Maßnahmen zugrunde liegt. Die positiven Effekte äußern sich insbesondere in einer erhöhten Lebenszufriedenheit und stärkeren Identifikation mit den Betrieben.