Mit der nun erschienenen 4. Auflage Ihres Buches „Generationen-Management“ greifen Sie aktuelle Entwicklungen und neue Herausforderungen auf. Hat sich der Umgang mit altersgemischten Belegschaften in den vergangenen Jahren verändert? Wenn ja, inwiefern?
Durch längere Erwerbsbiografien und frühere Berufseinstiege (Praktika, Werkstudierende) arbeiten heute immer öfter fünf Generationen im Betrieb – von Baby Boomern bis zu Gen Alpha als Azubi oder im Schulpraktikum. Auch VertreterInnen der Nachkriegsgeneration sind vielfach noch als Senior Expert:innen aktiv. Damit alle Generationen fähig und bereit sind, vollen Einsatz zu geben, sind Unternehmen gezwungen, ihre HR- und Führungsinstrumente auszudifferenzieren. Das bedeutet beispielsweise, die Führungslaufbahn um neue Karrieremodelle zu erweitern, hybride Arbeitsarrangements einzuführen oder Personalentwicklung über die gesamte Erwerbsspanne anzubieten und auch zu individualisieren, etwa über Learning Experience Plattformen. Auch Reverse Mentoring und intergenerationale Lernformate werden systematischer eingesetzt. Angesichts einer längeren Lebensarbeitszeit lässt sich in ersten Unternehmen ferner eine Abkehr von vormals ungeschriebenen Altersgrenzen bei der Beförderung beobachten – etwa indem das Alter der beförderten Mitarbeitenden kommuniziert wird, um Altersstereotype zu durchbrechen. Mit der „Aktivrente“ und gesellschaftlichen Debatten zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit verschiebt sich das Alter(n)sbild vom „Ruhestand als Rückzug“ hin zu „aktivem, Altern“ – allerdings mit Spannungen zwischen Ideal und Realität, wie jüngste Personalabbau-Maßnahmen mit den von früher bekannten Vorruhestandsprogrammen zeigen.
Ob die stärkere Orientierung an den Bedürfnissen der Beschäftigten und damit auch das Interesse an den Wünschen und Erwartungen unterschiedlicher Generationen Bestand haben wird, hängt nicht zuletzt von zukünftigen Fachkräfte-Engpässen ab. Während insbesondere im Handwerk weiterhin ein erheblicher Mangel an Fachkräften mit dualer Ausbildung besteht, haben Hochschulabsolvent:innen derzeit teilweise erhebliche Schwierigkeiten beim Berufseinstieg. Dies dürfte es für manche Vertreter:innen der Generation Z schwieriger machen, ihre Vorstellungen von einem selbstbestimmten und ihren Bedürfnissen entsprechenden Erwerbsleben zu verwirklichen.
Viele Unternehmen wissen, dass sich ihre Altersstruktur verändert. Was wäre ein erster konkreter Schritt, um Generationen-Management systematisch anzugehen?
Studien zeigen, dass erfolgreiche Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen eines bewussten Managements bedarf. Allerdings gibt es für die konkrete Ausgestaltung von Generationen-Management kein Patentrezept, da sich Organisationen in ihren demografischen Strukturen und jeweiligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden. Entscheidend ist daher eine organisationsspezifische Bestandsaufnahme: Welche Erwartungen und Wünsche haben die Beschäftigten unterschiedlicher Altersgruppen? Welche grundlegenden Arbeitswerte sind ihnen wichtig? Und wo sehen sie Potenziale für eine bessere intergenerative Zusammenarbeit?
Ausgangspunkt kann ein Demografie-Check sein, der Aufschluss über Altersstruktur der Belegschaft und Nachbesetzungsbedarf gibt. Um darüberhinaus Handlungsbedarf bei der zukünftigen Zusammenarbeit im Generationen-Mix zu identifizieren, bieten sich Fokusgruppen-Workshops an. Hierbei formulieren Vertreter:innen der einzelnen Generationen ihre Wünsche an die intergenerative Zusammenarbeit und tauschen dann, in einer moderierten Plenumsdiskussion, die jeweils wahrgenommenen Stärken der anderen Generationen, potenzielle Reibungszonen und Vorschläge für die Optimierung der Zusammenarbeit aus. Die Ergebnisse sollten Personalleitung und Arbeitnehmervertretung gemeinsam sondieren, bevor ein Aktionsprogramm zur Förderung der altersgemischten Zusammenarbeit aufgelegt wird. Dessen Umsetzung schafft zusätzliche Optionen und erweitert Gestaltungsspielräume.
Generationen-Management ist damit nicht als mechanistisches Konzept zu verstehen, wonach Führungskräfte standardisierte Personalmanagement-Maßnahmen in Abhängigkeit von der an Geburtsjahren festgemachten Generationenzugehörigkeit ihrer Mitarbeiter auszuwählen hätten. Eine derartige Simplifizierung, wie sie mitunter in der Generationen-Ratgeber-Literatur zu finden ist, läuft Gefahr, potenzielle Alters- und Generationen-Stereotype zu verfestigen oder gar neue zu schaffen.
Wenn man auf die nächsten fünf Jahre blickt: Welche Aufgabe wird für das Generationen-Management besonders wichtig werden?
In den nächsten fünf Jahren gehen die Baby Boomer in den Ruhestand, und damit auch Wissen und Erfahrung. Inwieweit es gelingen wird, sie und ihr Know-how weiterhin im Erwerbsleben zu halten, hängt letztlich von wertschätzender Führung und Zusammenarbeit ab, nicht allein von materiellen Anreizen.
Parallel gilt es, Berufseinsteiger:innen systematisch für das Erwerbsleben zu qualifizieren. Angesichts des zunehmenden Einsatzes von Künstlicher Intelligenz ist dies herausfordernder denn je. Wenn Berufseinsteiger:innen Routine-Aufgaben nicht mehr selbst durchführen, sondern an die KI delegieren, besteht die Gefahr, dass wichtige berufliche Erfahrungen, etwa beim eigenständigen Entscheiden oder Problemlösen ausbleiben. Um dennoch die Urteilskraft von jungen Menschen zu entwickeln, bedarf es einer neuen Onboarding-Architektur im Kontext von Generationen-Management. Berufseinsteiger:innen müssen zunächst die Möglichkeit erhalten, erfahrenen Teammitgliedern bei ihrer Arbeit über die Schulter zu schauen. Anschließend gilt es, die Rollen schrittweise zu tauschen und den Nachwuchs aktiv in Entscheidungen einzubeziehen. Im Team sollte explizit diskutiert werden, warum eine Entscheidung getroffen wird, welche Alternativen bestehen und wie die von der KI vorgeschlagenen Ergebnisse einzuordnen sind.
Erforderlich hierfür ist zunächst Zeit, sowohl für die Berufseinsteiger:innen als auch für die erfahrenen Kräfte: Onboarding und Wissensweitergabe sind als Arbeit zu honorieren mit Zeitbudgets und klarer Anerkennung im Zielsystem und nicht nebenbei von den erfahrenen Kolleg:innen in einem oftmals straffen Zeitkorsett zu erbringen. Zudem bedarf es eines wertschätzenden Miteinanders im Generationen-Mix. Dies bedeutet, ohne Kniefall vor dem Alter, Wissen und Erfahrung der Älteren ebenso wie ihr Engagement bei der Wissensweitergabe anzuerkennen. Parallel ist ein Klima psychologischer Sicherheit im Team zu schaffen. Nachwuchskräfte müssen laut denken und auch vermeintlich selbstverständliche Annahmen kritisch hinterfragen dürfen, ohne ausgelacht zu werden oder den Unmut der erfahrenen Kolleg:innen auf sich zu ziehen. Wenn Ältere bereit sind, „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu hinterfragen, können wechselseitige Lernprozesse entstehen, deren Nutzen für das Team die Investition in das Onboarding der Jungen weit übersteigt.
Das Buch könnt ihr hier erweben.
Dr. Martin Klaffke
Martin Klaffke ist Professor für Personal und Organisation an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin). In seiner Forschung und als vielfacher Fachbuchautor beschäftigt er sich mit New Work und Diversity Management, insbesondere mit der Gestaltung von Zusammenarbeit im Generationen-Mix. Als Berater unterstützt er zudem die Praxis bei Gestaltung und Umsetzung zukunftsfähiger Arbeitswelten.
