Unsere Best Practice-Beispiele

Unter dem Stichwort „Demografievorsorge“ haben sich die hessischen Finanzämter, die diesen übergeordnete Oberfinanzdirektion Frankfurt am Main und – als zuständige oberste Dienstbehörde – das Hessische Ministerium der Finanzen im Zusammenwirken mit den Personalvertretungen zum Ziel gesetzt, die hessische Steuerverwaltung „demografiefest“ zu machen und ihr Personalmanagement dementsprechend auszurichten. Dabei sollen sowohl übergreifende als auch örtliche bzw. regionale Interessen berücksichtigt werden.

Es soll ein stärkeres Augenmerk darauf gelegt werden, Personalstellen in den Finanzämtern, die wegen altersbedingten Ausscheidens frei werden, rechtzeitig zu ermitteln, das Wissen erfahrener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor deren Ausscheiden zu sichern und sowohl die Nachfolgeplanung als auch -qualifizierung frühestmöglich einzuleiten.

 

Als erster Schritt wurde 2016 im Rahmen der Demografiestrategie der hessischen Steuerverwaltung zentral eine umfassende Altersstrukturanalyse durchgeführt. Deren Ergebnisse zeigten, dass sich die einzelnen Dienststellen zwar teilweise erheblich in ihrer demografischen Ausgangslage unterscheiden, aber kein Finanzamt in den nächsten Jahren von demografiebedingten Personalveränderungen größeren Umfangs verschont bleibt.

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Die ING Deutschland ist mit mehr als 9 Millionen Kunden die Bank mit den drittmeisten Kunden in Deutschland. Sie verfolgt das Ziel, die erste agile Bank Deutschlands zu werden. Um dafür gerüstet zu sein, hat die ING Deutschland im Mai 2016 das NAVIGATOR-Programm ins Leben gerufen, um gemeinsam ein neues Führungsverständnis zu entwickeln. Gerade in einer Phase geschäftlichen Erfolges war es wichtig, die Führungskräfte zu sensibilisieren und auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten sowie die Notwendigkeit zu verdeutlichen.

Interne Prozesse sollten flexibler gestaltet und eine Atmosphäre geschaffen werden, die Eigenverantwortung und Beteiligung der Mitarbeiter stärkt und Innovationen stärker fördert. Die Führungskräfte als Motor der Veränderung sollten vorangehen, das Denken in Hierarchien zu reduzieren und Silos aufzulösen. Um diesen Weg gehen zu können, sollte unter dem Namen „New Leadership“ ein neues Führungsverständnis entwickelt werden. Da Beteiligung und Verantwortungsübernahme ein Kernthema der Initiative sein sollten, wurde bereits bei der Auswahl des externen Partners der Ansatz ausgewählt, der diese Aspekte klar betonte.

 

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Digitalisierung und Automatisierung verändern die Anforderungs- und damit Kompetenzprofile der Mitarbeitenden in der Produktion. Als Unternehmen mit hochmodernen, komplexen und stark technisierten Produkten ist Daimler auf eine top qualifizierte Belegschaft angewiesen.

Kürzer werdende Produktlebenszyklen und zunehmend individualisierte Produkte sind für die Mitarbeitenden montagenaher Bereiche eine komplexe Aufgabe, denn die fehlerfreie Durchführung der umfangreichen Montagen sind essentiell für die Produktqualität. Weiterbildung und Qualifizierung sind daher der Schlüssel um die Mitarbeiter optimal darauf vorzubereiten. Dabei ist es dem Unternehmen wichtig, die Beschäftigten schon bei der Entwicklung der Lernmethoden und –inhalte einzubeziehen.

 

Daimler Trucks erprobte im Zusammenhang des Forschungsprojektes AmbiWise („,Alltagsgerechte, mobile, kontextsensitive Benutzungsschnittstellen für einen optimierten Wissensaustausch im sozialen Netzwerk“), das vom BMBF (Bundesministerium für Bildung und Forschung) gefördert wird,  an mehreren Standorten die Erstellung und den Einsatz von Schulungsvideos mittels „Smart Glasses“. Die Schulungsvideos werden für Anlernprozesse bei Montagetätigkeiten eingesetzt und ergänzen die bisher eingesetzten Qualifizierungsmedien.

 

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Ideenreichtum, Innovationsfähigkeit und Technik-Kompetenz der Mitarbeiter bilden das Fundament für den Markterfolg der Brose Gruppe. Eine ausgeprägte Mitarbeiter- und Werteorientierung prägt nachhaltig die Personalpolitik des weltweit fünftgrößten Automobilzulieferers in Familienbesitz mit über 100-jähriger Tradition.

Angesichts einer alternden Belegschaft und daraus resultierender Zunahme von Muskel- und Skeletterkrankungen gerade in der Produktion verfolgt das Unternehmen den Ansatz, nachhaltig präventiv zu handeln zum Wohl seiner Beschäftigten.

 

Fertigungsmitarbeiter sind täglich hohen körperlichen Belastungen ausgesetzt. Diese führen unter anderem zu Muskel-Skelett-Erkrankungen, die bereits heute den größten Anteil der krankheitsbedingten Ausfallzeiten im Unternehmen darstellen. Um den gegenzuwirken ist ein zentraler Bestandteil des Präventionsprogramms der sogenannte ErgoCheck, den die Produktionstechnik des Unternehmens entwickelte. Hierbei handelt es sich um ein Instrument zur Beurteilung der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung mit dem Ziel, die Arbeitsbelastung zu reduzieren.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die physiotherapeutische Beratung am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter werden hier direkt für Gesundheit und haltungsschonende Bewegungsabläufe im Produktionsalltag sensibilisiert.

 

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Als Hightech Unternehmen ist Diehl Defence auf top qualifizierte, erfahrene und intrinsisch motivierte Mitarbeiter angewiesen. Im Unternehmen sind aktuell Mitarbeiter aus allen 5 Generationen beschäftigt. Die Mitarbeiter haben sowohl gemeinsame, generationsübergreifende Erwartungen an das Unternehmen als auch vollkommen unterschiedliche Bedürfnisse. Bei Diehl Defence ist man überzeugt: Unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen optimale Voraussetzungen für ihre Arbeit zu bieten, steigert Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter und erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber.

Der erste Schritt

Das Handlungsfeld "Führen einer Mehrgenerationenbelegschaft" ist ein übergreifendes Themenfeld der HR Demografie Roadmap 2025. Die strategischen Handlungsfelder der HR-Arbeit sind dabei schon seit mehr als 10 Jahren Teil der Unternehmensstrategie, die geprägt ist von der Idee: "Nur mit den besten Mitarbeitern bleiben wir wettbewerbsfähig und innovativ". Bei Diehl Defence dominiert gerade deshalb oder trotzdem nicht der "War for Talents" die HR-Arbeit, sondern die Gestaltung der Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind und die das Unternehmen halten möchte. Vorrangige Ziele sind in diesem Zusammenhang, Employer of first choice zu bleiben, dem Wissens- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den Erhalt von strategisch bedeutsamem Wissen generationsübergreifend zu sichern. "Das Eine zu tun ohne das Andere zu lassen" ist die Herausforderung und beschreibt sehr treffend die Vielfalt der Anforderungen an die HR-Arbeit im aktuellen demografischen Umfeld.

Die Lösungen

Konzipiert wurde eine Vielzahl verschiedener Generationenprojekte, die unter im Handlungsfeld "Fünf unterm Firmendach" zusammengeführt werden. Der Anspruch ist: erfolgreich eine Mehrgenerationenbelegschaft zu führen. Einen Eindruck von der Vielfältigkeit der Projekte vermitteln die folgenden aktuellen Projekte für jeweils eine der fünf Generationen:

Onboarding der Generation Z: Persönliches Beziehungsmanagement vor und in den ersten Wochen nach dem Eintritt ins Unternehmen ist ein zentraler Erfolgsfaktor für erfolgreiche Mitarbeiterbindung. Die emotionale Bindung an Kollegen, Vorgesetzten und Unternehmen muss auf- und ausgebaut werden. Unternehmenskultur erlebbar gemacht werden. Denn gerade für die junge Generation ist die Unternehmenskultur emotionaler Ankerplatz.

Für die Gen Y und Z: Learn@Lunch: Dies Programm führt Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen über ein Portal per Zufall zu einem Mittagessen zusammen. Von Kollegen lernen, ein Blick über den Tellerrand der eigenen Abteilung, die Mittagspause für die eigene informelle Weiterbildung nutzen und das firmeninterne Netzwerk zur Kommunikation ausbauen, das ist hier die Zielsetzung.

Generation X: Die HR-Arbeit bei Diehl folgt dem Motto: nicht "one size fits all" sondern individuelles Personalmanagement. Von Diversity über Mitarbeiterentwicklung und Sabbatical bis zum Vorsorge Check - ein attraktiver Arbeitgeber kümmert sich um die individuellen Bedürfnisse aller seiner Mitarbeiter während des gesamten Arbeitslebens. So entstehen individuelle Angebote für jede Generation.

Für die Baby Boomer: Perspektive 58 plus: Die Mitarbeiter dieser Generation werden nicht als "Altes Eisen" betrachtet; sie können und dürfen noch bis zu 9 Jahren arbeiten und leisten einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen. Themen, die diese Sichtweise für die Baby Boomer deutlich machen sind: Standortbestimmung, Wertschätzung und Zukunftsperspektive.

Für die Silver Worker: EXPERTise - connecting generations: Der generationsübergreifende Wissenstransfer zwischen "alt & jung" wird durch Generationstandems realisiert. Der Austausch von strategischer Expertise verbindet die Mitarbeiter der unterschiedlichen Generationen nicht nur miteinander, sondern sichert auch gleichzeitig das Know-how im Unternehmen - ein Schlüssel-Projekt für die nächsten 10 Jahre.

Das Ergebnis

Diehl Defence ist ein attraktiver Arbeitgeber für "alt & jung". Dies wurde in persönlichen Gesprächen sowie in den zweijährigen Mitarbeiterbefragungen an allen Standorten bestätigt und zwar über alle Generationen hinweg. Ein weiterer KPI, der für den Erfolg der Projekte spricht, ist die Fluktuation. Sie ist generationenübergreifend äußerst gering. Für die Mitarbeiter selbst lässt sich folgender Nutzen ableiten:

  • Das "Miteinander" der Mitarbeiter funktioniert.Die Kommunikation in der Belegschaft zwischen "alt & jung" hat sich verbessert.
  • Das Verständnis für "die Anderen" in altersgemischten Teams hat sich positiv entwickelt.
  • Alle Generationen wurden mit Blick auf ihre Bedürfnisse berücksichtigt, was auch von der Belegschaft wahrgenommen und honoriert wurde.

Dies führte zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur: Mitarbeiterorientierung wurde individueller erlebbar.

Diehl Defence wurde für das Projekt "Fünf unterm Firmendach - Erfolgreiches Führen einer Mehrgenerationenbelegschaft" 2017 mit dem Demografie Exzellenz Award 2017ausge­zeichnet.

In Zeiten von Globalisierung und technischem Fortschritt bildet das einmal gelernte (Fach-) Wissen nur einen Wissensgrundstock, auf den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer während ihres Berufslebens kontinuierlich aufbauen sollten. Die SICK AG setzt deshalb auf eine maßgeschneiderte Wissensvermittlung. Sie bietet ihrer Belegschaft ein breites internes Weiterbildungsangebot und individuelles Coaching.

Die Herausforderung

Für Technologieunternehmen wie den Sensor-, Mess- und Regeltechnikhersteller SICK AG ist der demographische Wandel eine große Herausforderung. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten steigt, gleichzeitig wird es immer schwieriger, geeignete Nachwuchskräfte zu finden. Um weiterhin auf hoch qualifizierte Beschäftigte zurückgreifen zu können, setzt das Unternehmen auf das eigene Qualifizierungsangebot.

Der erste Schritt

Bereits seit 1995 steht lebenslanges Lernen bei der SICK AG ganz oben auf der Agenda. Die betriebseigene „SICK-Akademie“ baut das Qualifizierungs- und Weiterbildungsangebot seitdem konsequent aus. 

Die Lösungen

Bei der SICK AG setzen sich die Führungskräfte mit den Beschäftigten einmal im Jahr zusammen, um den individuellen Weiterbildungsbedarf für das kommende Jahr festzulegen. Dabei können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus einem großen Angebot auswählen. Off- wie online werden Grundlagenseminare angeboten, die die Fach- und Sozialkompetenzen stärken. In Workshops werden aktuelle technologische Entwicklungen thematisiert. Außerdem bietet das Unternehmen Sprachreisen, Jobrotation-Programme und PC-Schulungen für Angestellte aus der Produktion an. Spezielle Bildungsprogramme richten sich an Führungskräfte, High-Potentials, ältere Mitarbeitende und Nachwuchskräfte. Der Konzern denkt aber auch an die Mitarbeiterkinder: Die Faszination der digitalen Welt wird in Computer-Ferienkursen vermittelt.

Damit das neu erworbene Wissen im Arbeitsalltag auch effektiv eingesetzt wird, entwickelte SICK die sogenannte Transferförderung, ein individuelles Coaching für die Beschäftigten. Das dort Erarbeitete fließt danach unmittelbar in den Arbeitsalltag ein. Einmal jährlich veranstaltet die SICK AG darüber hinaus einen „Tag der Veränderung“, an dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ihre Erfahrungen austauschen können. Alle Seminare werden regelmäßig evaluiert, um den Erfolg sicherzustellen und Verbesserungsbedarf zu erkennen.

Das Ergebnis

Die SICK AG gilt heute als Vorzeigeunternehmen in Sachen Weiterbildung und lebenslanges Lernen. Im Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ wurde das Unternehmen auch mit dem Sonderpreis für „Lebenslanges Lernen“ ausgezeichnet. Mittlerweile bauen über 80 Trainerinnen und Trainer der SICK-Akademie das Angebot kontinuierlich aus. Pro Jahr trainieren sie die Beschäftigten in über 400 Seminaren. Bei der Belegschaft kommt das Konzept gut an: Das zeigen die Ergebnisse aus Feedbacks und den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. Wichtig für den Erfolg der Schulungsprogramme ist die gute Organisation und intensive Begleitung durch die unternehmenseigene Akademie. Auch die Unterstützung durch die Unternehmensleitung war ein Erfolgsgarant.

Die Prognosen sind eindeutig: Die Zahl der Schulabgänger wird zurückgehen. Die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH spürt an ihrem Standort in Sachsen bereits heute, dass die Zahl der Lehrstellenbewerber kleiner wird. Das Unternehmen steuert dem entgegen, indem es sich um diejenigen intensiv bemüht, für die bisher die Einstiegshürde zu hoch war. Jugendliche mit Lernproblemen werden gezielt gefördert und erhalten so die Chance auf eine Ausbildung.

Die Herausforderung

Bei einer Belegschaft von 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH ca. 35 Ausbildungsplätze in einer ganzen Reihe von Ausbildungsberufen. Nicht immer fiel es in der Vergangenheit leicht, die Ausbildungsplätze zu besetzen. Deshalb hat das Unternehmen eine besondere Förderung für leistungsschwächere Schulabgänger konzipiert. 

Der erste Schritt

Die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH bietet seit einigen Jahren auch sogenannten Altbewerbern, die bereits „Vorbildungswege“ durchlaufen und noch keine Ausbildung abgeschlossen haben, eine Chance auf eine Ausbildung. In Laufe von zwei Jahren absolvieren sie eine Ausbildung zu Maschinen- und Anlagenführern. Bei guter Leistung können sie danach eine Ausbildung zu Industriemechanikerinnen und -mechanikern anschließen.

Die Lösungen

Das Unternehmen fördert seine Azubis während der gesamten Ausbildungszeit und speziell in Prüfungsphasen: Dazu gehört der regelmäßige Austausch aller Beteiligten. Die Betreuer der Azubis im Betrieb stehen in Kontakt mit der Berufsschule und den Eltern. Zusätzlich bietet MAHLE Behr Industry Reichenbach in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eine „ausbildungsbegleitende Hilfe“ an. Informationsveranstaltungen für Jugendliche und Eltern, zusätzliche Betriebspraktika und individuelle Gespräche ergänzen die Aktivitäten.

Die Erfahrungen des Unternehmens fließen auch in das „Netzwerk SCHULEWIRTSCHAFT Ostdeutschland“ ein. Das Projekt fördert Schülerinnen und Schüler mit nicht optimalen Leistungsvoraussetzungen der Klassen 9 und 10 und unterstützt sie in ihrer Berufsorientierung und -vorbereitung.

Außerdem informiert das Netzwerk über die wirtschaftliche Entwicklung in Ostdeutschland und zeigt jungen Menschen Zukunftschancen in der Region auf. Das Projekt bringt Unternehmen mit Schülerinnen und Schülern auf unterschiedlichen Wegen zusammen: So kooperieren Unternehmen und Schulen der Region, bieten Betriebserkundungen oder die Teilnahme von Unternehmensvertretern an Elternabenden an.

Das Ergebnis

MAHLE Behr Industry Reichenbach hat engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewonnen: Die ersten Azubis haben bereits erfolgreich ihre Ausbildung zum Maschinen- und Anlagenführer und anschließend zum Industriemechaniker abgeschlossen. Entscheidend für den Ausbildungserfolg ist die kontinuierliche aber auch zielgerichtete Unterstützung: Das Unternehmen begleitet die Azubis von der Berufsorientierung über die Ausbildung bis hin zum Berufseinstieg – durch individuelle fachliche und soziale Förderung und Forderung. Wichtig ist zudem die Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit, der Berufsschule und den Eltern.