Unsere Best Practice-Beispiele

Als Hightech Unternehmen ist Diehl Defence auf top qualifizierte, erfahrene und intrinsisch motivierte Mitarbeiter angewiesen. Im Unternehmen sind aktuell Mitarbeiter aus allen 5 Generationen beschäftigt. Die Mitarbeiter haben sowohl gemeinsame, generationsübergreifende Erwartungen an das Unternehmen als auch vollkommen unterschiedliche Bedürfnisse. Bei Diehl Defence ist man überzeugt: Unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen optimale Voraussetzungen für ihre Arbeit zu bieten, steigert Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter und erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber.

Der erste Schritt

Das Handlungsfeld "Führen einer Mehrgenerationenbelegschaft" ist ein übergreifendes Themenfeld der HR Demografie Roadmap 2025. Die strategischen Handlungsfelder der HR-Arbeit sind dabei schon seit mehr als 10 Jahren Teil der Unternehmensstrategie, die geprägt ist von der Idee: "Nur mit den besten Mitarbeitern bleiben wir wettbewerbsfähig und innovativ". Bei Diehl Defence dominiert gerade deshalb oder trotzdem nicht der "War for Talents" die HR-Arbeit, sondern die Gestaltung der Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind und die das Unternehmen halten möchte. Vorrangige Ziele sind in diesem Zusammenhang, Employer of first choice zu bleiben, dem Wissens- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den Erhalt von strategisch bedeutsamem Wissen generationsübergreifend zu sichern. "Das Eine zu tun ohne das Andere zu lassen" ist die Herausforderung und beschreibt sehr treffend die Vielfalt der Anforderungen an die HR-Arbeit im aktuellen demografischen Umfeld.

Die Lösungen

Konzipiert wurde eine Vielzahl verschiedener Generationenprojekte, die unter im Handlungsfeld "Fünf unterm Firmendach" zusammengeführt werden. Der Anspruch ist: erfolgreich eine Mehrgenerationenbelegschaft zu führen. Einen Eindruck von der Vielfältigkeit der Projekte vermitteln die folgenden aktuellen Projekte für jeweils eine der fünf Generationen:

Onboarding der Generation Z: Persönliches Beziehungsmanagement vor und in den ersten Wochen nach dem Eintritt ins Unternehmen ist ein zentraler Erfolgsfaktor für erfolgreiche Mitarbeiterbindung. Die emotionale Bindung an Kollegen, Vorgesetzten und Unternehmen muss auf- und ausgebaut werden. Unternehmenskultur erlebbar gemacht werden. Denn gerade für die junge Generation ist die Unternehmenskultur emotionaler Ankerplatz.

Für die Gen Y und Z: Learn@Lunch: Dies Programm führt Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen über ein Portal per Zufall zu einem Mittagessen zusammen. Von Kollegen lernen, ein Blick über den Tellerrand der eigenen Abteilung, die Mittagspause für die eigene informelle Weiterbildung nutzen und das firmeninterne Netzwerk zur Kommunikation ausbauen, das ist hier die Zielsetzung.

Generation X: Die HR-Arbeit bei Diehl folgt dem Motto: nicht "one size fits all" sondern individuelles Personalmanagement. Von Diversity über Mitarbeiterentwicklung und Sabbatical bis zum Vorsorge Check - ein attraktiver Arbeitgeber kümmert sich um die individuellen Bedürfnisse aller seiner Mitarbeiter während des gesamten Arbeitslebens. So entstehen individuelle Angebote für jede Generation.

Für die Baby Boomer: Perspektive 58 plus: Die Mitarbeiter dieser Generation werden nicht als "Altes Eisen" betrachtet; sie können und dürfen noch bis zu 9 Jahren arbeiten und leisten einen wichtigen Beitrag für das Unternehmen. Themen, die diese Sichtweise für die Baby Boomer deutlich machen sind: Standortbestimmung, Wertschätzung und Zukunftsperspektive.

Für die Silver Worker: EXPERTise - connecting generations: Der generationsübergreifende Wissenstransfer zwischen "alt & jung" wird durch Generationstandems realisiert. Der Austausch von strategischer Expertise verbindet die Mitarbeiter der unterschiedlichen Generationen nicht nur miteinander, sondern sichert auch gleichzeitig das Know-how im Unternehmen - ein Schlüssel-Projekt für die nächsten 10 Jahre.

Das Ergebnis

Diehl Defence ist ein attraktiver Arbeitgeber für "alt & jung". Dies wurde in persönlichen Gesprächen sowie in den zweijährigen Mitarbeiterbefragungen an allen Standorten bestätigt und zwar über alle Generationen hinweg. Ein weiterer KPI, der für den Erfolg der Projekte spricht, ist die Fluktuation. Sie ist generationenübergreifend äußerst gering. Für die Mitarbeiter selbst lässt sich folgender Nutzen ableiten:

  • Das "Miteinander" der Mitarbeiter funktioniert.Die Kommunikation in der Belegschaft zwischen "alt & jung" hat sich verbessert.
  • Das Verständnis für "die Anderen" in altersgemischten Teams hat sich positiv entwickelt.
  • Alle Generationen wurden mit Blick auf ihre Bedürfnisse berücksichtigt, was auch von der Belegschaft wahrgenommen und honoriert wurde.

Dies führte zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur: Mitarbeiterorientierung wurde individueller erlebbar.

Diehl Defence wurde für das Projekt "Fünf unterm Firmendach - Erfolgreiches Führen einer Mehrgenerationenbelegschaft" 2017 mit dem Demografie Exzellenz Award 2017ausge­zeichnet.

In Zeiten von Globalisierung und technischem Fortschritt bildet das einmal gelernte (Fach-) Wissen nur einen Wissensgrundstock, auf den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer während ihres Berufslebens kontinuierlich aufbauen sollten. Die SICK AG setzt deshalb auf eine maßgeschneiderte Wissensvermittlung. Sie bietet ihrer Belegschaft ein breites internes Weiterbildungsangebot und individuelles Coaching.

Die Herausforderung

Für Technologieunternehmen wie den Sensor-, Mess- und Regeltechnikhersteller SICK AG ist der demographische Wandel eine große Herausforderung. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten steigt, gleichzeitig wird es immer schwieriger, geeignete Nachwuchskräfte zu finden. Um weiterhin auf hoch qualifizierte Beschäftigte zurückgreifen zu können, setzt das Unternehmen auf das eigene Qualifizierungsangebot.

Der erste Schritt

Bereits seit 1995 steht lebenslanges Lernen bei der SICK AG ganz oben auf der Agenda. Die betriebseigene „SICK-Akademie“ baut das Qualifizierungs- und Weiterbildungsangebot seitdem konsequent aus. 

Die Lösungen

Bei der SICK AG setzen sich die Führungskräfte mit den Beschäftigten einmal im Jahr zusammen, um den individuellen Weiterbildungsbedarf für das kommende Jahr festzulegen. Dabei können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus einem großen Angebot auswählen. Off- wie online werden Grundlagenseminare angeboten, die die Fach- und Sozialkompetenzen stärken. In Workshops werden aktuelle technologische Entwicklungen thematisiert. Außerdem bietet das Unternehmen Sprachreisen, Jobrotation-Programme und PC-Schulungen für Angestellte aus der Produktion an. Spezielle Bildungsprogramme richten sich an Führungskräfte, High-Potentials, ältere Mitarbeitende und Nachwuchskräfte. Der Konzern denkt aber auch an die Mitarbeiterkinder: Die Faszination der digitalen Welt wird in Computer-Ferienkursen vermittelt.

Damit das neu erworbene Wissen im Arbeitsalltag auch effektiv eingesetzt wird, entwickelte SICK die sogenannte Transferförderung, ein individuelles Coaching für die Beschäftigten. Das dort Erarbeitete fließt danach unmittelbar in den Arbeitsalltag ein. Einmal jährlich veranstaltet die SICK AG darüber hinaus einen „Tag der Veränderung“, an dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ihre Erfahrungen austauschen können. Alle Seminare werden regelmäßig evaluiert, um den Erfolg sicherzustellen und Verbesserungsbedarf zu erkennen.

Das Ergebnis

Die SICK AG gilt heute als Vorzeigeunternehmen in Sachen Weiterbildung und lebenslanges Lernen. Im Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ wurde das Unternehmen auch mit dem Sonderpreis für „Lebenslanges Lernen“ ausgezeichnet. Mittlerweile bauen über 80 Trainerinnen und Trainer der SICK-Akademie das Angebot kontinuierlich aus. Pro Jahr trainieren sie die Beschäftigten in über 400 Seminaren. Bei der Belegschaft kommt das Konzept gut an: Das zeigen die Ergebnisse aus Feedbacks und den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. Wichtig für den Erfolg der Schulungsprogramme ist die gute Organisation und intensive Begleitung durch die unternehmenseigene Akademie. Auch die Unterstützung durch die Unternehmensleitung war ein Erfolgsgarant.

Die Prognosen sind eindeutig: Die Zahl der Schulabgänger wird zurückgehen. Die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH spürt an ihrem Standort in Sachsen bereits heute, dass die Zahl der Lehrstellenbewerber kleiner wird. Das Unternehmen steuert dem entgegen, indem es sich um diejenigen intensiv bemüht, für die bisher die Einstiegshürde zu hoch war. Jugendliche mit Lernproblemen werden gezielt gefördert und erhalten so die Chance auf eine Ausbildung.

Die Herausforderung

Bei einer Belegschaft von 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH ca. 35 Ausbildungsplätze in einer ganzen Reihe von Ausbildungsberufen. Nicht immer fiel es in der Vergangenheit leicht, die Ausbildungsplätze zu besetzen. Deshalb hat das Unternehmen eine besondere Förderung für leistungsschwächere Schulabgänger konzipiert. 

Der erste Schritt

Die MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH bietet seit einigen Jahren auch sogenannten Altbewerbern, die bereits „Vorbildungswege“ durchlaufen und noch keine Ausbildung abgeschlossen haben, eine Chance auf eine Ausbildung. In Laufe von zwei Jahren absolvieren sie eine Ausbildung zu Maschinen- und Anlagenführern. Bei guter Leistung können sie danach eine Ausbildung zu Industriemechanikerinnen und -mechanikern anschließen.

Die Lösungen

Das Unternehmen fördert seine Azubis während der gesamten Ausbildungszeit und speziell in Prüfungsphasen: Dazu gehört der regelmäßige Austausch aller Beteiligten. Die Betreuer der Azubis im Betrieb stehen in Kontakt mit der Berufsschule und den Eltern. Zusätzlich bietet MAHLE Behr Industry Reichenbach in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eine „ausbildungsbegleitende Hilfe“ an. Informationsveranstaltungen für Jugendliche und Eltern, zusätzliche Betriebspraktika und individuelle Gespräche ergänzen die Aktivitäten.

Die Erfahrungen des Unternehmens fließen auch in das „Netzwerk SCHULEWIRTSCHAFT Ostdeutschland“ ein. Das Projekt fördert Schülerinnen und Schüler mit nicht optimalen Leistungsvoraussetzungen der Klassen 9 und 10 und unterstützt sie in ihrer Berufsorientierung und -vorbereitung.

Außerdem informiert das Netzwerk über die wirtschaftliche Entwicklung in Ostdeutschland und zeigt jungen Menschen Zukunftschancen in der Region auf. Das Projekt bringt Unternehmen mit Schülerinnen und Schülern auf unterschiedlichen Wegen zusammen: So kooperieren Unternehmen und Schulen der Region, bieten Betriebserkundungen oder die Teilnahme von Unternehmensvertretern an Elternabenden an.

Das Ergebnis

MAHLE Behr Industry Reichenbach hat engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewonnen: Die ersten Azubis haben bereits erfolgreich ihre Ausbildung zum Maschinen- und Anlagenführer und anschließend zum Industriemechaniker abgeschlossen. Entscheidend für den Ausbildungserfolg ist die kontinuierliche aber auch zielgerichtete Unterstützung: Das Unternehmen begleitet die Azubis von der Berufsorientierung über die Ausbildung bis hin zum Berufseinstieg – durch individuelle fachliche und soziale Förderung und Forderung. Wichtig ist zudem die Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit, der Berufsschule und den Eltern.

Im Rahmen der Initiative 50+ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales ermöglicht die ING-DiBa Älteren den Wiedereinstieg ins Berufsleben. Während eines 12-monatigen Praktikums werden die „Azubis 50+“ an den Standorten Nürnberg und Hannover im neuen Berufsbild „Servicekraft für Dialogmarketing“ ausgebildet. Am Standort Frankfurt findet eine 9-monatige Ausbildung zum Bankassistenten statt.

Die Herausforderung

Die ING-DiBa gehört zu den schnell wachsenden Organisationen im Bankensektor. Das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bei nur 36 Jahren. Dabei sind ältere Bewerber nicht ausgeschlossen. Im Gegenteil: Fähigkeiten, Leistungsbereitschaft und eine gute Motivation sind die ausschlaggebenden Einstellungskriterien. Das Unternehmen möchte künftig eine gute Balance zwischen Alt und Jung herstellen und die Zahl der älteren Bewerberinnen und Bewerber steigern.

Der erste Schritt

Die ING-Diba hat sich mit einem neuen Ausbildungskonzept auf den Weg gemacht, um den Anteil der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhöhen und künftig stärker mit altersgemischten Teams zu arbeiten.

Die Lösungen

Die Rekrutierung der Bewerber beginnt mit einer Empfehlung. Sie wird ausgesprochen von den Job-Centern in Hannover und Frankfurt sowie von den Beruflichen Fortbildungszentren (bfz) in Nürnberg. In einer ersten Inforunde können sich die Bewerberinnen und Bewerber selbst präsentieren – ganz informell ohne Lebenslauf und weitere Bewerbungsunterlagen. Hier zählen Persönlichkeit, Ausstrahlung und die Einstellung zu den gegebenen Jobanforderungen. 

Die überzeugendsten Kandidaten werden zum Gruppenauswahlgespräch eingeladen, bei dem es um die Praktikumsplätze geht. Ist auch diese Hürde erfolgreich genommen, folgt ein 12-monatiges Praktikum mit dem Ziel, das neue Berufsbild „Servicekraft für Dialogmarketing“ zu erlernen. Nach einem vierwöchigen Einsteigertraining in der Bank arbeiten und lernen die neuen „Direkt-Banker“ an drei Tagen der Woche bei der ING-DiBa. An den anderen beiden Tagen werden sie von einem externen Bildungsträger auf die Abschlussprüfung vorbereitet. Ergänzt wird die betriebliche Ausbildung durch zahlreiche Stippvisiten in weiteren Abteilungen der Bank und durch Fachvorträge. Am Ende des Weges steht die Abschlussprüfung vor der IHK. 

Das Ergebnis

Die Ausbildung 50+ bietet für viele Beteiligte einen Nutzen:  

  • Die Azubis 50+ erhalten nach erfolgreicher Ausbil- dung einen Arbeitsvertrag von der ING-DiBa. 
  • Die ING-DiBa erhält eine Belegschaft mit einem guten Altersmix, die über einen breiten Erfah- rungsschatz verfügt.
  • Die Beschäftigten der ING-DiBa sind stolz darauf, dass ihr Arbeitgeber auch ältere Mitarbeiter ausbildet. 
  • Die jungen Azubis profitieren im betrieblichen Alltag von den Erfahrungen der Älteren.

Gegen alle Vorurteile erweisen sich die Älteren als sehr leistungsstark, hochmotiviert, flexibel, lernfähig und verantwortungsvoll. Voller Energie nutzen sie die angebotene Ausbildung, um danach mit neuem und aktuellem Wissen wieder ins Berufsleben einsteigen zu können. Wichtig für den Erfolg war nicht zuletzt die hohe Akzep- tanz durch Führungskräfte und Mitarbeiter in der ING-DiBa. Auch die gute Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit erwies sich als zielführend.

Auch für die größten Arbeitgeber im Land stellt der demographische Wandel eine besondere Herausforderung dar. Die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat ein demographiesensibles ganzheitliches Personalmanagement konzipiert, dessen tragende Säulen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, das Arbeiten und Lernen mit Personalentwicklungsoptionen in jeder Lebensphase und die präventive Gesundheitsförderung sind.

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