Handlungsstrategien zur betrieblichen Gestaltung des demographischen Wandels

20.12.11

Die Herausforderungen, die von den zentralen demographischen Entwicklungstrends und den Imperativen der Wissensgesellschaft für die Unternehmen in Deutschland ausgehen, sind eindeutig und unmißverständlich: Unternehmen müssen sich in den nächsten 20 Jahren auf ein insgesamt abnehmendes Arbeitskräfteangebot, eine stark steigende Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften, ein steigendes Angebot an älteren Arbeitskräften und auf die Alterung ihrer eigenen Belegschaften einstellen.

Ob Unternehmen den demographischen Wandel schlicht "erleiden" müssen oder ob sie ihn aktiv gestalten können, hängt u.a. wesentlich davon ab, ob ihre „Personaler“ lernen, langfristig zu denken und nachhaltig zu handeln. Ohne eine strategische Personalplanung werden Unternehmen weder ihren Fachkräftebedarf noch die Produktivität ihrer alternden Belegschaften  nachhaltig sicherstellen können. Auf dieser Basis bieten sich für das Personalmanagement drei zentrale Handlungsstrategien an:

1. Die konsequente Nutzung aller verfügbaren Fähigkeits- und Begabungspotentiale

Bei älteren Arbeitnehmern der Generation 55+, bei Migranten, bei jungen Menschen und bei Frauen bleibt gegenwärtig zuviel Potential auf der Strecke. Um diese Potentiale zu nutzen, müssen Unternehmen sich von stereotypen Vorstellungen verabschieden wie z.B. davon, dass  Ältere ineffizient, ausländische Abschlüsse weniger wert und lange Arbeitszeiten ein Zeichen für Produktivität sind. Unternehmen müssen eine offene Kultur der Vielfalt entwickeln, in der vor allem zählt, welche Fähigkeiten und Stärken ein Mensch einbringt. So ist der Abbau der gängigen Altersstereotype in Verbindung mit einer fundamentalen Neubewertung des Alters in den Köpfen unserer Führungskräfte der erste Schritt zur Erschließung des enormen Potentials der älteren Mitarbeiter. Unternehmen müssen ihre Organisation stärker auf die Menschen ausrichten und u.a. eine flexible- und familiengerechte Gestaltung von Arbeitszeiten ermöglichen, wenn sie weibliche Fach- und Führungskräfte und hochqualifizierte Nachwuchskräfte gewinnen und binden wollen. So hat kürzlich das Maschinenbauunternehmen Trumpf ein flexibles Arbeitszeitmodell eingeführt, in dem Mitarbeiter ihre Arbeitszeit in einem bestimmten Rahmen selbst wählen und an ihre konkrete Lebenssituation anpassen können. 

2. Die langfristige Erhaltung von Beschäftigungsfähigkeit und Engagement

Im Kern geht es hier darum, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die ein gesundes Altern über die gesamte Erwerbsbiographie ermöglichen. Wichtige Orientierungen dafür geben die von der Arbeitswissenschaft entwickelten Kriterien für eine salutogenetische   Aufgabengestaltung wie „Vollständigkeit“, „Aufgabenvielfalt“, „soziale Interaktionsmöglichkeiten“ , „Autonomie“, „Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie „Sinnhaftigkeit“. Die BMW Group hat in ihrem Pilotprojekt „Arbeitssystem 2017“ praktisch aufgezeigt, wie Arbeit zukunftsorientiert und alternsgerecht gestaltet werden kann. Um der rapiden Zunahme von Präsentismus und psychisch bedingten Ausfallzeiten wirksam zu begegnen, haben Unternehmen wie z.B. Unilever niederschwellige Beratungsangebote eingeführt. „Employee Assistance Programme“ (EAP) bieten allen Mitarbeitern frühzeitige professionelle und absolut vertrauliche Beratung in beruflichen wie in privaten Problemsituationen und ermöglichen eine wirksame burn-out Prophylaxe. Sie werden erfahrungsgemäß von  8 - 12 % einer Belegschaft genutzt. 

3. Die nachhaltige Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit 

Angesichts häufiger Technologiewechsel und Reorganisationsprozesse wächst die Bedeutung eines „lebenslangen Lernens“. Regelmäßige berufliche Positionswechsel stärken die Fähigkeit, Veränderungen auszuhalten und zu gestalten. Zu langes Verharren in einer Position führt zu schleichenden Qualifikationsverlusten und schließlich zum Verlust der Beschäftigungsfähigkeit. Eine fundierte Weiterbildung ist gerade für Ältere besonders wichtig, um ihre Anschlussfähigkeit an aktuelle Entwicklungen zu gewährleisten. Bei Unternehmen wie der ING-DiBa können auch über 50-Jährige sogar noch eine Ausbildung machen und sich beruflich völlig neu orientieren. 

Vielen Unternehmen ist bewusst, dass sie handeln müssen, wenn sie die demographischen Herausforderungen meistern wollen. Die Frage ist nur, wie? Für alle drei zuvor skizzierten Handlungsstrategien gibt es vorbildliche betriebliche Praxisbeispiele. Man muss also das Rad nicht neu erfinden. Das Demographie - Netzwerk ddn e.V. organisiert den Erfahrungsaustausch von Unternehmen für Unternehmen mit dem Ziel, vorbildliche Praxislösungen zur betrieblichen Gestaltung des demographischen Wandels bekannt zu machen und wirksam in möglichst vielen Unternehmen umzusetzen. 

 

(Textbeitrag von Dr. Jürgen Pfister)