Demografie, Diversität und Digitalisierung gestalten – ein Modell für ein Generationenmanagement

22.10.20

Teil 2

Serie: Demografie, Diversität und Digitalisierung
Thema: Arbeitswelt und Transformation
02.10.20, geschrieben von Dr. Beatrix Behrens, Dr. Carolin Eitner


Qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu binden ist zu einer zentralen Herausforderung für die Wirtschaft und Behörden geworden. Karriere und Einkommen sind zwar auch weiterhin Motivationsfaktoren – doch stehen sie in Konkurrenz zu weiteren Life-Balance-Angeboten. Organisationen müssen sich neben der Bezahlung überlegen, was sie ihren (zukünftigen) Fachkräften bieten können, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen.


Das Berufsleben kann heute individuell durch viel mehr Lernphasen unterteilt beziehungsweise auch unterbrochen werden. Modulare Bildungsangebote, die interne Aus- und Fortbildung sowie flexible Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsort unterstützen diesen Trend. Zum Beispiel werden Sabbaticals auch in einer späteren Lebensphase genutzt, um zu studieren, zu promovieren oder für eine private Auszeit. Die Rush-Hour des Lebens kann sich zunehmend auf eine spätere Lebensphase verschieben. Pflegeaufgaben oder private Umbrüche können zusätzlich hinzukommen. Doppelbelastungen wollen gemeistert werden, ohne dass das Berufs- oder Privatleben sowie eine mögliche Karriere darunter zu sehr leidet. Vor diesem Hintergrund steht auch die Förderung der Gleichstellung und Chancengleichheit im Fokus.

Auch Generationenaspekte spielen eine wichtige Rolle. Die jüngere Generation hat hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber: gute Arbeitsbeziehungen (emotionale Bindung) und attraktive Arbeitsbedingungen werden nachgefragt. Eine von Wertschätzung geprägte Kultur wird in jedem Alter gewünscht. Daneben möchten ältere Beschäftigte ihr Wissen gerne an die nachfolgende Generation weitergeben. Ein strukturiertes Verfahren für den Wissenstransfer ist angesichts der planerisch zu erwartenden altersbedingten Personalfluktuation unabdingbar, um Organisationen leistungsfähig zu erhalten.

Individuelle und persönliche Unterstützung

Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik verfolgt daher das Ziel, Mitarbeitende über jede Lebens- und Berufsphase individuell zu begleiten und in ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Eigenverantwortung und Selbstorganisation sollen gestärkt werden. Das Ziel ist die Förderung der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit in jedem Alter und in jeder Lebensphase (Kompetenz, Gesundheit, Engagement). Lebensphasenorientierte Personalpolitik ist damit kein Selbstzweck: Vielmehr orientieren sich die damit verbundenen Maßnahmen und Angebote an den Zielen der Organisationen, der Steigerung der Leistungsfähigkeit und Serviceorientierung. Die nachstehende Abbildung bietet einen groben Orientierungsrahmen:

In der Zeit zwischen Karrierestart und dem Übergang in den aktiven Ruhestand variieren zum Beispiel die individuellen Berufs- und Lebensplanungen, die Lebensereignisse und Bedarfe der Mitarbeitenden. Ihr Berufs- und Privatleben wird durch verschiedene Ereignisse geprägt, wie zum Beispiel Elternschaft, Pflege von Angehörigen, Krankheit, Ausbildung, Berufseinstieg, Studium, beruflicher Aufstieg. Auch private Interessen wie Ehrenamt oder Hobbys können Auswirkungen auf den beruflichen Werdegang haben.

Der lebensphasenorientierte Rahmen ist daher ein flexibler Ansatz und das personalpolitische Dach, um verschiedene Bausteine der bisherigen Personalarbeit nachhaltig in ein ganzheitliches Personalmanagement zu bringen. Personalpolitische Angebote und dialogorientierte Führungsinstrumente wie Gespräche, Beurteilung oder Führungskräfte-Feedback sowie Angebote zur Personalentwicklung in jedem Alter unterstützen die Individualisierung in der Personalarbeit. Oftmals sind viele Angebote schon vorhanden und können genutzt werden. Dabei steht nicht „viel hilft viel“ im Vordergrund. Sinnvoller ist es, vorhandene Maßnahmen aufeinander abzustimmen, Synergien aufzudecken und weiße Flecken konkret bedarfsorientiert zum Beispiel über Workshops mit den Stakeholdern zu identifizieren sowie Lösungen zu bieten.

In jedem Alter flexibel

Die nachstehende Abbildung gibt Beispiele, über welche Elemente ein Maßnahme-Baukasten verfügen könnte. Die Instrumente können flexibel eingesetzt werden, um Führungskräfte in ihrer Arbeit ebenso zu unterstützen wie die individuelle Berufs- und Lebensplanung der Beschäftigten in Einklang mit den dienstlichen oder betrieblichen Notwendigkeiten zu bringen. In diesem Kontext wird auch auf den Leitfaden des BMI „Demografiesensibles Personalmanagement in der Bundesverwaltung – Leitfaden zur Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik!“ verwiesen. 

Ausgezeichnetes Personalmanagement

Die Bundesagentur für Arbeit wurde 2010 und 2011 mit dem internationalen Arbeitgeberpreis von der "American Association of Retired Persons" für ihr lebensphasenorientiertes Personalmanagement ausgezeichnet. Die im Baukasten aufgeführten Maßnahmen und Instrumente werden überwiegend bereits eingesetzt mit dem Ziel, die Beschäftigungsfähigkeit zu fördern. So ist gezielt auch ein Programm zur Begleitung des beruflichen Aus- und Wiedereinstiegs nach längeren Abwesenheitszeiten konzipiert worden, um Wissensverluste so gering wie möglich zu halten, aber auch die Bindung der Beschäftigten zu fördern.

So hat sich die Bundesagentur für Arbeit bewusst gegen Altersgrenzen in den aktuell gültigen Beurteilungsrichtlinien mit Blick auf die Verlängerung der Lebensarbeitszeit und der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens entschieden. Auch bestehen Karriereoptionen in jedem Alter abhängig von Potenzial und Eignung.

Der aufgezeigte Rahmen und die begleitenden Maßnahmen beispielsweise zum Aus- und Wiedereinstieg, die Gesundheitsförderung oder Weiterbildung sind damit wichtige Umsetzungsmaßnahmen in der Gesamtstrategie, den demografischen Wandel, das Diversitätsmanagement sowie die Digitalisierung positiv zu gestalten. Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement unterstützt zudem die Diversitätsbestrebungen von Unternehmen und Behörden. Belegschaften werden immer bunter und vielfältiger. Nicht nur hinsichtlich Alter, Geschlecht oder sexueller Orientierung. In Zeiten von Globalisierung oder Migration sind multikulturelle Teams nicht mehr aus dem Arbeitsleben wegzudenken. Menschen mit Migrationshintergrund sind eine wichtige Zielgruppe für Berufsbilder mit Fachkräftemangel. Interkulturelle Zusammenarbeit birgt jedoch auch Herausforderungen an Führung, HR-Angebote oder Kommunikation oder den Abbau von Stereotypen. Interkulturelle Kompetenz der Führungskräfte und Teammitglieder werden wichtiger, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Kommunikation auf allen Ebenen stärken

Ein wichtiger Aspekt ist die offene, zielgruppenorientierte Kommunikation der Angebote. Vielfach kennen Mitarbeitende die vorhandenen Möglichkeiten nicht oder fühlen sich nicht angesprochenen, da eine Defizitorientierung im Vordergrund steht. Auch sehen Führungskräfte teilweise nicht die Relevanz der Angebote für die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft. Ein gemeinsamer, integrierter Auftritt zum Beispiel im Intranet kann eine sinnvolle Plattform darstellen. Auch die Einrichtung von virtuellen Communitys kann zur Kommunikation genutzt werden. Der wichtigste Kommunikationskanal ist jedoch die Führungskraft. Sie sucht dialogorientiert Lösungen, um Beschäftigten- und Betriebsbedürfnisse miteinander in Einklang zu bringen. Der Personalabteilung kommt in diesem Zuge die Aufgabe zu, Führungskräfte wie Mitarbeitende zu unterstützen.

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik wirft also einen holistischen Blick auf den Mitarbeitenden und fördert damit die Motivation, Zufriedenheit, Produktivität und Leistungsbereitschaft und ist im Endeffekt ein wichtiger Baustein, um Fachkräfte zu gewinnen und zu binden.

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