Agiles Arbeiten – eine Chance für den Erhalt der Leistungsfähigkeit

14.04.16

Die 4.0-Revolution wirbelt Wirtschaft und Gesellschaft durcheinander. Und wie immer in Zeiten des Umbruchs ist das Angebot guter Ratschläge an Unternehmer und Manager, wie sie die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und gleichzeitig deren Leistung zum Wohle aller  optimieren können, besonders reichhaltig. In solchen Phasen der Wirtschaftsentwicklung ist es nicht leicht, den Überblick zu behalten. Und es ist noch schwerer zu entscheiden, was von der Flut der Ideen im eigenen Betrieb umsetzbar und nützlich sein könnte.   

Das Demographie Netzwerk e.V. (ddn), ein Zusammenschluss von über 400 Unternehmen und Institutionen, bietet auf dem. Demografiekongress am 14. April in Frankfurt Hilfestellung.  Beispielhaft und praxisnah  wird unter anderem dargestellt, wie die Onlinebank Ing-DiBa AG im Selbstversuch  erfolgreich einen  Schritt in die Zukunft gegangen ist. 

Revolution der Arbeit

Vom „Kommunistischen Manifest“ der Autoren Marx und Engels aus dem Jahre 1847 mag der eine oder andere schon gehört haben. Aber wer kennt das „Agile Manifest“ aus dem Jahre 2001? Und wer weiß gar, dass sich dahinter ein neuer Ansatz für die Organisation von Arbeit bei der Herstellung von Software verbirgt? Und dass sich die Idee einer agilen Arbeitswelt nicht nur bei der IT-Programmierung bewährt? 

Das „Agile Manifest“ ist tatsächlich ein wenig Revolution der Arbeit  und kann handfeste Zukunft werden. Es rückt den Menschen und seine Interaktionen in den Mittelpunkt wirtschaftlichen Handelns. Die lang eingeübte Befehlskette der klassischen Produktionshierarchien soll durchbrochen werden. Stattdessen übernehmen kleine, sich selbst organisierende Einheiten das Kommando. Ihnen werden lediglich Richtung und Ziel des gemeinsamen Wirtschaftens vom Projektleiter vorgegeben.

Schöne Theorie, wird sich jetzt unser Mittelständler sagen, aber was habe ich damit zu tun? Wie kann diese Idee in die Praxis, in meine Praxis umgesetzt werden?

Praxisbeispiel ING-DiBa AG

Jens Honigmann, Wirtschaftswissenschaftler und Ex- Unternehmensberater, ist Leiter der Abteilung Business Management Baufinanzierung bei der Onlinebank Ing-DiBa AG in Frankfurt. Was er vorfand, beschreibt Honigmann so: „Eine Kreditfabrik, in der statt an Autos jeder an seinen Anträgen an ein und derselben Schraube drehte. Tag für Tag, immer dasselbe“. 

2013 erklärte der 47-jährige diese Arbeitsform für unagil.  Er bot seiner Abteilung mit rund 500 Mitarbeitern an: „ Ab morgen könnt ihr im Rahmen eures Know-how selbst entscheiden, in welchem Aufgabenbereich ihr arbeiten wollt. Keine zentrale Planung. Keine Vorgaben“. Einen Tag wollten sie es gemeinsam ausprobieren. Bis heute haben sie nicht damit aufgehört.

Die Rückmeldung aus der Führungsebene war kurz und knapp: „Das funktioniert“. Nun hat Honigmann allerdings auch das Glück, in einem Unternehmen zu arbeiten, das großen Wert auf den möglichst reibungslosen Übergang in die 4.0-Welt legt. Und darauf, dass in Zeiten des demografischen Wandels die Leistungsfähigkeit der älter werdenden Belegschaft erhalten und integriert wird. Eine agile Arbeitswelt kann dabei hilfreich sein.

Aber was ist denn jetzt so agil in Honigmanns Abteilung im Frankfurter Ing-DiBa- Hochhaus an der Theodor-Heuss-Allee 2?

Neugierde als Schlüsselfaktor

Agil ist das Gegenteil von schwerfällig, träge, unbeweglich. Das ist bekannt. Mit agilen Methoden wird also versucht,

schwerfällige Planung aufzubrechen und verkrustete Bürokratie auf ein sinnvolles Maß zu stutzen. Nicht mehr die da oben, sondern die vielen  Menschen, die bisher die Weisungen von oben möglichst akkurat  umsetzen mussten, werden eingebunden und in die Verantwortung genommen. Honigmann: „Wir brauchten keine großen Theorien, wir haben mit Hilfe relativ einfacher Schulung das Verhalten der Mitarbeiter gemeinsam geändert.“ 

Von einem Verhaltensbiologen ließ Honigmann seinem Team erklären, von welchen grundsätzlichen Motiven wir  Menschen gesteuert werden. Da sind zunächst einmal die Grundbedürfnisse Essen und Trinken. Dann gibt es den Drang, sich fortzupflanzen, bei den Meisten jedenfalls.  Und danach folgen noch drei Triebfedern, bei denen eingehakt werden kann: Neugierde, Bindung und Wettbewerb.

Bei der Neugierde habe man angesetzt und festgestellt, wie außerordentlich wissbegierig Mitarbeiter werden, wenn man sie herausfordert und ihnen Gelegenheit gibt, zu lernen. Man sorge außerdem für  eine verantwortungsvolle Bindung an das Team, schüre ein wenig Wettbewerb untereinander – und fertig sei der agile, zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter.

Leitlinien statt detaillierter Planung

FREIRAUM nennt Honigmann diese Rezeptur, oder auch selbstbestimmtes Planen und Handeln. Statt detaillierter Planung und Dokumentation werden Ziele und Leitlinien vorgegeben, einfache klare Regeln und Werkzeuge sorgen für direkte Kommunikation und abgestimmte transparente Vorgehensweisen. Das Ergebnis erläutert Honigmann an einem Beispiel aus der Praxis: „Ein Mitarbeiter sieht kurz vor fünf, das da noch zehn Anträge liegen. Er animiert seine Kollegen, dass jeder sich noch einen vornimmt. Alle machen mit und gönnen sich dann eine Pause, wenn weniger zu tun ist.“

Die sozialen Bedürfnisse nicht vergessen

Nun ist nicht alles gut, bloß weil es neu ist. Und es muss nicht immer gelingen. Nicht selten prallen Welten aufeinander, wenn es um die Einführung alternativer Arbeitsformen geht. 

Magdalena Münstermann, Mitglied in der Geschäftsleitung der Bernd Münstermann GmbH & Co. KG, sagt mit Recht: „Unbedingte Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeitswelt 4.0 ist der Blick auf die sozialen und emotionalen Bedürfnisse des Menschen“.

Das gelingt beim „Agilen Arbeiten“ besonders im Hinblick auf die Zusammenarbeit von Alt und Jung recht gut, weil alle mit im Boot sitzen und gemeinsam rudern. Natürlich funktioniert das nicht bei und mit jedem. Wer sich bisher gerne hinter anderen versteckte, um wenig zu leisten, der ist auch in agilen Strukturen schwer hervor zu locken. Mancher bevorzugt autoritäre Führung, gerade weil er sich dann nicht selber organisieren muss. Das fordert dann die Führungskräfte heraus. Deshalb sei, so der Vorstand des ddn Rudolf Kast, eine neue Kultur des Umgangs miteinander gefordert. Kast: „Davor kann in Zeiten des Demographiewandels und der neuen digitalisierten Arbeitswelt niemand davonlaufen.“

Drei Perspektiven für die Zukunft

Bei so viel Veränderung fallen Prognosen besonders schwer, in welche Richtung sich das alles bewegt.  Karl Heinz Schulz von Mandelkern Marketing & Kommunikation GmbH fasst das im Zusammenhang mit dem 6. Demografiekongress des ddn so zusammen: “Vereinfacht gesagt gibt es derzeit drei Positionen: (a) wir schaffen uns alle ab; (b) es ist noch immer gut gegangen; (c) keiner weiß wirklich, was kommt. Wir werden versuchen, es etwas genauer herauszubekommen.”