Fachkräftemangel
Den demographischen Wandel zur Chefsache machen
Deutschlands Arbeitnehmer arbeiten immer länger. Eine Studie der Bundesregierung aus dem Jahr 2010 ermittelte, dass das durchschnittliche Renteneintrittsalter gegenwärtig bei 63 Jahren liegt – Tendenz steigend. Das Ergebnis der Studie bedeutet aber auch, dass viele Arbeitnehmer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, bevor sie das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 Jahren erreichen.
Wer Mitarbeiter jenseits der 50 im Unternehmen halten und integrieren möchte, muss dies als aktive und integrierte Managementaufgabe definieren. Das aus dem finnischen kommende Konzept des AGE-Managements hat sich bereits in vielen Fällen in der Praxis als Managementleitfaden bewährt.
Der Begriff AGE-Management leitet sich nur auf den ersten Blick vom englischen Wort „age“ für Alter ab. Tatsächlich steht der Begriff für die „Arbeitsfähigkeits- und Gesundheits-Erhaltung“. AGE-Management basiert auf dem Konzept, dass eine Kombination gezielter Maßnahmen die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit fördern und erhalten kann. Das führt zu hoher Produktivität auf Unternehmensseite und zu mehr Lebensqualität auf Mitarbeiterseite.
AGE-Management erfordert systematische und bereichsübergreifende Ansätze in den folgenden betrieblichen Innovationsfeldern:
- Personalpolitik
- Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
- Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
- Führungs- und Unternehmenskultur
- Gesundheit und Arbeitsschutz
- Innovation und Wissenstransfer
Die Innovationsfelder im Einzelnen:
Personalpolitik – Die Vielfalt der Bevölkerung sollte sich auch in einer Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln. Unterschiedliche Erfahrungen und Kompetenzen gilt es im Sinne eines Diversity-Ansatzes produktiv zu nutzen. Das erfordert eine bessere Einbindung von Frauen, älteren Mitarbeitern und Arbeitnehmern mit Migrationshintergrund ins Erwerbsleben. Die Personalpolitik muss künftig verstärkt auch solche Zielgruppen einbeziehen, die bisher nicht zwingend im Fokus der Rekrutierungspolitik standen. Darüber hinaus wird es künftig Aufgabe der Personalpolitik sein, diese Vielfalt zu managen und so zu integrieren, dass eine Einheit in der Vielfalt entsteht.
Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung – Ältere Arbeitnehmer sollten in den Bereichen eingesetzt werden, in denen sie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten am besten einbringen können. Darüber hinaus sollte die Arbeitsorganisation Berufslaufbahnen eröffnen, die alternativ zu den gängigen hierarchischen, vertikalen Entwicklungsmöglichkeiten, horizontale Wege der beruflichen Weiterentwicklung ermöglichen. Beschäftigte müssen zugleich akzeptieren, dass die Tätigkeit, die sie mit 60 ausüben, nicht unbedingt mit der Tätigkeit identisch ist, die sie vor 35 Jahren einmal erlernt haben.
Qualifizierung – Die systematische und kontinuierliche Qualifizierung der Beschäftigten ist eine zentrale Managementaufgabe. Dazu können beispielsweise eine betriebsinterne Weiterbildungsberatung in Form eines Coachings, die Entwicklung von Weiterbildungsplänen, die Implementierung von altersgemischten Teams und Patenschaften für das intergenerative Lernen sowie die lernfördernde Gestaltung der Arbeit gehören. Qualifizierungsmanagement betrifft nicht nur ältere Mitarbeiter sondern Beschäftigte aller Altersgruppen, wobei die Angebote für ältere Beschäftigte speziell auf diese Zielgruppe zugeschnitten sein sollten. Zugleich müssen Beschäftigte selbst die Bereitschaft mitbringen, sich weiter zu qualifizieren und lebenslang im Rahmen ihrer Möglichkeiten hinzuzulernen.
Führung und Unternehmenskultur – Das Führungsverhalten der Vorgesetzten hat maßgeblichen Einfluss auf den Erhalt der Arbeitsfähigkeit, vor allem für ältere Beschäftigte. Wesentliche Aufgabe ist es, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der generationsübergreifende Wertschätzung und Kooperation ihren festen Platz haben. Dazu gehört die Anerkennung der Leistungen Älterer, ebenso wie die offene Ansprache von Defiziten bzw. solcher Punkte, in denen jüngere Arbeitnehmer leistungsfähiger sind.
Gesundheit und Arbeitsschutz – Gesundheitliche Vorsorge und Arbeitsschutz spielen eine zentrale Rolle in der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit. Das umfasst die physische Gesundheitsvorsorge (ergonomische Arbeitsplätze, Rückenschulen), um Krankheiten vorzubeugen und die Arbeitskraft zu erhalten.
Eine zunehmend große Rolle werden künftig die psychischen Erkrankungen und ihre Vermeidung spielen. Die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt führen zu immer größeren seelischen Belastungen. Zu den Ursachen gehören einerseits Arbeitsverdichtung, Zeitdruck und geringe Wertschätzung, aber auch die mangelnde Kontrolle, die die einzelnen Mitarbeiter über ihre Arbeitsabläufe haben.
Innovation und Wissenstransfer – Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit erhalten. Gerade von altersgemischten Teams können Unternehmen bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen profitieren. Umgekehrt bietet der demographische Wandel erhebliche Potenziale für neue Produkte und Dienstleistungen.
Darüber hinaus wird es immer wichtiger, das Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter – insbesondere der Mitarbeiter, die das Unternehmen in absehbarer Zeit verlassen – zu dokumentieren und so weiterzugeben, dass es von anderen Mitarbeitern genutzt und weitergetragen werden kann.
Die ddn Position:
Erfolgreiches AGE-Management erfordert einen integrierten Ansatz über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg. Deshalb sollte die Steuerung und Koordination möglichst in einer Stabsstelle angesiedelt sein, die Zugriff auf alle Unternehmensbereiche hat. Das macht AGE-Management und den demographischen Wandel zur Chefsache für jedes Unternehmen, das sich dieser Herausforderung stellen und die darin liegenden Chancen nutzen will.